“抱团”钢铁老大：安赛乐·米塔尔

林蔚仁

通过一次又一次的并购，安赛乐·米塔尔集团成长为世界钢铁老大，擅长为自己企业增肥的“救亡专家”米塔尔成为集团实际控制人。目前，安塞乐米塔尔既拥有产品丰富多样、市场广阔可期等优势，又被高额净债务、兼并过度留下的隐患等劣势笼罩。

全球最大的钢铁企业是哪家？当然是卢森堡的安赛乐-米塔尔（Arcelor Mittal）。

卢森堡是欧洲西北部内陆的一个小国，国土面积不到2600平方公里，全国人口也不过50余万，自然资源稀缺，却能亮出年生产钢铁达1.3亿吨的惊人数据，近十年来一直雄居全球同行业榜首。卢森堡公国也凭借钢铁这个支柱产业，加之发达的金融业辅助，成为了世界上最富的国家。

1.3亿吨的年产量对卢森堡来讲太吓人了，假如十年不输出产品的话，13亿吨的重量足可以把这个公国压成一个大坑。好在安赛乐-米塔尔是一家国际钢铁集团，卢森堡不过是集团的总部，真正的生产和销售机构，分布在全球60多个国家，更有32万名员工为其工作。

安赛乐-米塔尔的背景十分复杂，集团建制既流淌着本土及法国、西班牙钢铁列强的血液，也植入了亚洲钢铁巨人的DNA，是名副其实的“多国部队”。也就是说，正是并购式的国际合作机制，才把卢森堡——这个欧洲的弹丸之地，打造成了经济强国。而安赛乐-米塔尔自身也凭借卢森堡这块钢铁福地为自己接上了地气，从而成为了世界钢铁行业的巨无霸。

那么，安赛乐-米塔尔是怎么诞生的，他们为什么要选择卢森堡做集团总部，集团长期以来一直称霸全球钢铁行业靠的究竟是什么呢？

抱团，还是抱团

“抱团”做大是很多处于不景气状态中的企业家的梦想，但这个梦说起来容易，实践起来不容易，因为只要是企业行为，都意味着机会与风险并行。安赛乐-米塔尔诞生于新世纪初全球跨国企业并购风潮正劲时，欧洲的三家钢铁巨子“抱团”随风起跑，之后，他们并购动作不断，在并购中成长，在并购中壮大。不得不提到的，是2002年和2006年具有里程碑意义的两次并购。

第一次并购，安赛乐集团诞生

世纪之交，全球老牌的钢铁制造企业不同程度地出现了滑坡征兆，而欧洲的各大钢企由于组织过于松散，各家企业多是单兵作战，业务多层重叠，导致能量消耗过大，严重迟滞了企业的利润期许。与此同时，东亚地区中、日、韩三国钢企的爆发性崛起，大有引领新势力的趋势，欧洲的钢铁巨头们从中看到了自身面临的危机。但很快他们就把焦虑变成了解决方案，那就是遵从亚当·斯密经济学理论中讲述的“发挥各自优势”的并购模式。

于是，欧洲人动手了。

先是1999年，德国的两家钢铁巨子克虏伯和蒂森宣布全面合并。2001年2月中旬，更大的并购开始组团运作，法国的北方钢铁联合公司（Usinor）、卢森堡的阿尔贝德公司（Arbed）和西班牙塞雷利钢铁公司（Aceralia）三家企业集中卢森堡，酝酿全球钢铁制造历史上最辉煌的一次并购。

2001年12月，法、卢、西三家钢铁公司在卢森联合发表并购宣言，新公司取名安赛乐钢铁集团公司（Arcelor）。宣言称，新公司将通过合并组合各家的优势，发挥其技术、工业和商业的协同作用，并将企业打造成世界第一大钢铁航母，以便更好地满足欧洲工业的需要。2002年2月18日，安赛乐集团在卢森堡原阿尔贝德公司大厦正式挂牌，同日，其股票在多家证券交易所上市。

阿尔贝德公司是三家公司中发家最早的企业，公司建造的总部大厦一直沿用至今（现已是安赛乐-米塔尔总部），她不仅是阿尔贝德的企业标志，同时也无愧为卢森堡的国家象征。

法国北方钢铁联合公司原名于齐诺尔钢铁公司，公司成立于1941年，上世纪70年代公司陆续合并了索拉克钢铁公司（Sollac）、萨西洛尔钢铁公司（Sacilor）等骨干企业，后组建成北方联合钢铁公司，也是法国最大的钢铁制造企业，年产量占法国全国钢铁产量的90%。

塞雷利钢铁公司的前身是1950年成立的西班牙国家钢铁公司，公司虽然起步时间比较晚，但1997年通过合并重组后，起用塞雷利钢铁公司名称，也是西班牙国内最大的钢铁制造企业。

合并后的安赛乐集团积攒了最大的资源和潜能，对其主要贸易经营范围的四个板块进行了重点布局，努力打造世界上最大的钢板生产商、世界最大的长材生产商、世界不锈钢生产的领导者和欧洲最大的钢材分销物流、贸易公司。他们致力于通过进一步的全球拓展计划，把握发展中市场的增长潜力，为全球客户提供先进的钢材解决方案。

2002年～2005年，安赛乐集团的年度营业额连年攀升，2005年高达326亿美元，净利38亿美元，在《财富》世界企业500强中位列第118位，在全球钢铁制造业中位列次席。安赛乐集团“抱团”发展的势头，让米塔尔公司总裁拉克希米·米塔尔（Lakshmi Mittal）坐不住了。为了保住“老大”地位，他盯上了安赛乐，并开始酝酿针对安赛乐集团的强行并购。

第二次并购，老大“吃”老二

2006年1月下旬，全球第一大钢铁巨头米塔尔公司突然宣布，将出资227亿美元，提议以现金及换股方式，对其竞争对手安赛乐集团展开强行收购行動。米塔尔的这一收购报价立即引爆了安赛乐的股价，较其先前历史新高上扬了36%，同时也在欧洲引发各方的争议和不安。相关国家的政界和经济界担忧米塔尔的“阳谋”一旦得逞，对安赛乐公司前面四年时间奠定下的基业很可能会带来威胁，所以他们直接把米塔尔的收购意向定义为“恶意收购”。

恶意收购自然就偏离了“抱团做大”的初衷，甚至极有可能导致原安赛乐公司大量裁员和下属工厂的关闭。于是他们纷纷找对策，抵制米塔尔的“入侵”。卢森堡商会甚至企图敦促政府通过修改并购法案，来胁迫米塔尔退出，法国政府官员则建议法国国家对矿业公司持股20%进行防御。

安赛乐集团高层起初也不认可米塔尔的收购。他们认为，米塔尔是印度的家族企业，安赛乐公司是由三个国家政府合力打造的钢铁企业，两公司发展战略和公司文化各异，价值观也大不相同，安赛乐产品高档，管理现代，技术先进，发展潜力巨大，而且企业刚刚并购四年时间，发展很健康，根本不需要米塔尔来横插一杠子。

1月31日，欧洲的政界、经济界和新闻界形成“反收购”统一阵线，为抵制米塔尔对安赛乐的强行收购做宣传。法国、卢森堡高层纷纷出面，公开谴责米塔尔对安赛乐无计划、无规则、无文化对接意向的“金钱蛮横”。法国财政部长指出，米塔尔总裁作为亚洲人，在中国的收购计划流产后，企图领导一家欧洲大公司对付中国钢铁产业的发展。

不过，也有对这桩并购案持赞同看法的。巴黎一位基金经理人Samir Es-safri说：“合并是大趋势，在产业上也非常合理，钢铁是个切割破碎的产业，所以我们希望看到这两家大集团结合起来。”

法国《世界报》2月刊登的一篇分析文章也写得比较明智——文章预测安赛乐的“防线”顶多“挣扎几下”，将很快就会“决堤”。文章指出，米塔尔恶意收购安赛乐事件也许令相关国家感到震惊，但它体现了一种不可阻挡的演变，即亚洲的钢铁行业已超过欧洲。以美欧国家主导的世界正在被以印度、中国、美国主导的世界所替代。

收购案的发展趋势果然被《世界报》言中。3月中旬，米塔尔集团掌门在与当地记者共进午餐时透露，他已经得到了50%～60%安赛乐股东的绝对支持。他相信自己出手的溢价十分不错，收购条件让安赛乐股东有机会参与合并后新公司可观的成长潜力，并拿到非常丰厚的现金。同时他还承诺，公司的毛利率将获得极大提升，透过采矿业务的整合，成本也将得到有效控制。

8月中旬，米塔尔和安赛乐完成了并购仪式。自此，米塔尔撤掉了原设在英国伦敦的总部，而在卢森堡挂了四年时间的安赛乐集团总部的牌子也同期撤下，改挂“安赛乐-米塔尔集团”的牌子。作为全球钢王的米塔尔本人，也凭此案成为了集团实际控制人，并控制全球10%以上的钢铁产业。

合并后的安赛乐-米塔尔集团市值达400亿美元，十几年来的营收一直占据行业榜首位置。而米塔尔本人并没有满足现状，他依然在做着他最乐意做的事：并购。

米塔尔和他的米塔尔

米塔尔凭什么这么“牛”？这就不得不从米塔尔本人及米塔尔公司的历史说起。1950年，米塔尔出生于印度东部的拉贾斯特邦，是家中长子。父亲莫汉·米塔尔在20世纪初就在加尔各答从事钢铁制造。1952年，他父亲买下了加尔各答一家濒临倒闭的钢铁厂，并将其改名伊斯帕特（Ispat）钢铁厂，这里成为米塔尔家族钢铁帝国的第一起点。

印尼十年，王者初成材

家庭背景使拉克希米·米塔尔自幼积累了丰富的钢铁知识，他的创业就从钢铁业起步。1971年，大学毕业的米塔尔先是进入父亲的伊斯帕特集团，闲时白手起家，建造了自己的钢铁小作坊，从中体验自力更生的乐趣。

1974年，米塔尔离开家乡，只身到印度尼西亚发展。他很快融入了当地开放的经济，并学会了低成本做生意。1976年，子承父命，米塔尔帮助父亲已经升级的伊斯帕特集团在印尼创办印尼钢铁厂（IspatIndo），也正是凭借这个机会，他踏上了传奇的钢铁之路。

此间米塔尔除了炼钢，还乐此不疲地探索行业的各项业务，不仅摸索出一套市场开拓技巧，更重要的是练出削减成本与技术创新等不少独门绝技。其中，他成功开创直接还原铁技术（DRI），以DRI替代进口废钢，使炼钢成本大幅度降低。此技术至今仍是钢铁业重大创新之一。

在技术创新的同时，米塔尔又借Ispat Indo舞台，将团队管理、财务控制等基本功全部练扎实，小钢厂经营得有声有色。也就是说，27岁的米塔尔已经完全可以在钢铁业独当一面了。

父亲对米塔尔在印尼的成长历程和收获成果十分欣慰，他对儿子的要求非常传统：“他必须超过我，因为如果他还不如我，就意味着我们家族的生意早晚要完蛋。”而作为儿子的米塔尔，自然也会感谢父亲，正是父亲的言传身教，耳濡目染，他才能和父亲一样爱上钢铁产业，并深谙钢铁制造业的经营与管理。

为自己“增肥”的救亡专家

可以说，业界送给米塔尔“救亡专家”的名号不是白取的，在他的钢铁职业生涯中，先后拯救或兼并了136家濒临破产或处于困局中的企业，其中超重量级的有两家。更让人钦服的是，他的救亡行动绝大多数都能让米塔尔家族的财富“增肥”，而这种独特的运作能力，正是得益于他在印尼时期摸索出来的一套“管理绝技”。

1982年，Ispat Indo最重要的合作伙伴，位于特里尼达岛和多巴哥岛的Iron & Steel公司出现危机，因经营不善出现严重亏损，两岛政府对此束手无策，决定将其私有化。这对米塔尔来说确实是个好机会，他找到特里尼达岛和多巴哥岛政府负责人，希望先租下钢铁厂，租约5年。如果5年后各项经营指标能够达到一定标准，就有权从政府手中买下钢铁厂，政府欣然同意。

次年，米塔尔接手公司后，大刀阔斧地连出三招：一是更换管理团队，直接将钢铁厂高层换血，由他自己培养的印尼团队上岗；二是对设备和工艺进行技术改造，采用他在印尼独家摸索的直接还原铁技术，使钢铁厂原料成本降低近50%；三是精确成本管理，严格参照Ispat Indo每噸钢需要消耗的材料配比，以及用电量、人力工时等各项指标控制新钢厂。

米塔尔的三大招实施后，奇迹出现了：Iron & Steel不仅在当年就扭亏为盈，而且一年后产量就开始翻番。1988年底，按照政府签订的双方协议，米塔尔如愿地将Iron & Steel买下。米塔尔因此被业界誉为救亡专家，还不费成本地赚了一笔。

在印尼以及特里尼达岛和多巴哥岛取得巨大成功之后，米塔尔决定进一步在国际舞台上寻找机会。这次机会来自美洲的墨西哥。1992年，墨西哥第三大钢铁厂Sicartsa陷入绝境。起初墨西哥政府为建此厂投入了22亿美元，计划生产扁平钢材与石油焊管，并决心要将其建成“太平洋上的匹兹堡”，与美国的钢铁中心呼应。遗憾的是时运不佳，Sicartsa工厂建成后，全球爆发石油危机，本来就不太景气的墨西哥经济更是雪上加霜，外表华丽的厂房却只能处于半闲置状态，并且随时都有倒闭的危险。

這时，米塔尔以墨西哥建厂所花费成本的1/10的资金（2.2亿美元）盘下了Sicartsa，而且只需要出2500万美元现金，其余的由墨西哥政府发行债券。米塔尔盘下Sicartsa的勇气，除了精干的管理套路外，还因为他又探索出了一种微型炼钢炉，这项节能技术对他来讲无异于手中又添一张王牌。

接管Sicartsa后，米塔尔照样三管齐下，把厂里原先由德国人挂帅的重要岗位全都换成“自己人”，然后关停并转生产线，采用直接还原铁与微型炼钢炉两项专有技术，同时实施精确的技术疏导和严格的成本管控。和Iron & Steel的命运轨迹一样，一年后，Sicartsa果然被米塔尔救活了。5年后，在生死线上挣扎了数年的Sicartsa一跃成为墨西哥的工业明珠。米塔尔也因为再次救活一家巨型钢铁企业，成功打进美洲市场。

竞争优劣势SWOT分析

2006年，完成并购整合后的安塞乐米塔尔集团以其先进的管理思想、规范的管理制度和高效能的生产操作体系，运行十年来一直畅行无阻，并稳居全球“钢老大”地位。

安赛乐-米塔尔在欧洲、亚洲、美洲和非洲20多个国家拥有60多家生产基地，有近33万员工，其中全职技术人员超过1500名。在配置结构方面，安赛乐-米塔尔有6个部门分布在各地，分别是美洲碳钢扁平材事业部、欧洲碳钢扁平材事业部、欧美长材事业部、亚洲非洲及独联体事业部（AACIS）、不锈钢事业部和钢材加工服务事业部，这些部门为集团有的放矢的业务开展提供了便利。

综合分析，其丰富多样的产品品种、广阔的市场以及高效的价值链效率，这些都是安赛乐-米塔尔集团的优势所在；而并购产生的巨额债务，以及不断兼并重组给集团留下各种不可估测的隐患弱化了集团的竞争力，这些都是劣势所在。

优势

丰富多样的产品：安赛乐-米塔尔集团生产的钢材品种繁多，产品销往世界170多个国家。主要产品包括薄板、中厚板、长材（含棒材、结构型钢）和不锈钢等4大类优质钢材。下游应用用户涉及汽车业、造船业、建筑业、家电制造业、机械和设备制造业。丰富多样的产品大纲和广阔的市场需求，有助于安赛乐-米塔尔集团分散因为下游有可能出现的行业周期性波动给集团带来的经营风险，从而在某些下游行业低迷时期，集团仍能维持正常的营收。在市场波动时，在客户中更有影响力的安赛乐-米塔尔相比其他竞争对手更具优势。

可期的广阔市场：截至2015年，安赛乐-米塔尔集团在欧洲、亚洲、美洲和非洲的20多个国家共有近70家生产企业（包括电炉钢厂和转炉钢厂）。在欧、美、非洲，安赛乐-米塔尔的工厂几乎都是当地的No.1。其中，安赛乐-米塔尔在欧洲的钢产量占集团总产量的46%，美洲的钢产量占38%，其他国家（哈萨克斯坦、阿尔及利亚、摩洛哥和南非）的钢产量占16%。集团产品不仅在发达国家销售，也在拓展发展中国家市场。不同类型市场上，钢材消费的不同特点有助于安赛乐-米塔尔分散经营风险。

高效的价值链效率：安赛乐-米塔尔集团通过上、下游整合，建立了既高效又具可行性的商业运作模式。即将生产与销售两大系统组合在一起，形成“一条龙”高效对接。另外，安赛乐-米塔尔集团对原料的管控操作也十分前卫，除自己拥有矿山和开采能力外，还与其他原料供应商签署了长期供货合同。其自有矿山能提供集团生产所需铁矿总量的47%，焦煤总量的13%。此外，集团还生产直接还原铁和焦炭，所需焦炭的80%可以实现自给。安赛乐-米塔尔还拥有深水港口、海运船队和自有铁路线。高效的销售渠道有助于安赛乐-米塔尔扩大海外市场份额，并更好地了解和满足客户需求。上、下游产业的“一条龙”整合，有利于安赛乐-米塔尔降低生产成本，创造高额利润。

劣势

高额的净债务：截至2015年底，安赛乐-米塔尔的净债务总额为1660亿美元，这远超行业平均水平。过高的债务负担对安赛乐-米塔尔追加投资进行扩张产生了负面影响。安赛乐-米塔尔不得不用高额利润偿还债务，否则集团的信用评级将大受影响。安赛乐-米塔尔面临融资风险，相比那些负债率较低、拥有雄厚经济实力、有能力把握并购机遇的竞争对手，安赛乐-米塔尔处于劣势。

兼并过度留下隐患：米塔尔现年66岁，似乎不再对并购有兴趣了。但此前二十余年，在他手中完成的一百多个大大小小的企业并购案例中，并不是单单完美。其中有相当一部分“卖家”是濒临破产倒闭的企业，出手的是不良资产，这些企业的生产设备及工艺都相对落后，甚至存在安全隐患，廉价“拍卖”正是为了卸包袱。而米塔尔却单单并购都如获至宝，现在这些被分散在全球各地的企业的问题陆续暴露出来了，从“合并扩体”走过来又走过了头的米塔尔，如果此时不考虑制定一套“瘦身减肥”计划，将对安赛乐-米塔尔日后的发展带来不小的阻力。

此外，世界工厂的全新概念、全球化的独特视野……这些说起来好像都是米塔尔的优势，但无奈企业布局太松散，一百多家通过并购重组的所属企业分布在全球四个大洲，不仅影响兄弟单位的信息流通，同时也加大了企业的人力成本、物流成本、管理成本和资源浪费。