浅谈合资企业管理团队培训体系建设

李晓科

摘 要：2016年，是“十三五”规划的开局之年，可以说实现了良好开局，今年是全面落实“十三五”规划的关键之年，国家在“十二五”规划中就曾明确提出“创新驱动，实施科教兴国战略和人才强国战略”。企业，作为国家经济体的重要组成部分，其人才强国战略更显得尤为重要。北京现代汽车有限公司，作为中国加入WTO后审批通过的第一个汽车项目，自2002年建成以来，在创造了现代速度、现代品质、现代传奇的同时，更是建立了一套独具特色的管理团队培训体系。本文就以北京现代的培训体系建设为例，来谈一下当前的合资企业如何开展培训体系建设，提高管理者的管理水平，提升领导者的领导能力，从而为企业创造更多的利润，让股东满意，提供最完美的产品和服务，让客户满意，为公司员工创造更好的条件，让员工满意。

关键词：合资企业；培训体系；建设

1 引言

北京现代汽车有限公司（以下简称北京现代）成立于2002年10月18日，是中国加入WTO后被批准的第一个汽车生产领域的中外合资项目，被确定为振兴北京现代制造业、发展首都经济的龙头项目和示范工程。北京现代目前拥有五座整车生产工厂、五座发动机生产工厂（北京三座工厂、沧州工厂于2016年10月18日正式量产，重庆工厂目前建设中，将于今年下半年正式投产），和一座承担自主研发的技术中心，整车年生产能力将达到165万台，发动机年生产能力也将突破100万台。目前北京现代全系车型有17个，其中轿车13个，SUV系列4个。北京现代销售及售后服务网络遍布全国，截至2016年底，已突破1000家，累计销售800万辆，实现销售收入突破8，416亿元人民币，累计纳税超过l，088亿元人民币，带动就业约20万人，已成为北京市最大的单一制造企业，为北京汽车工业和北京市整体经济的发展起到推动作用，成为北京乃至全国经济增长的亮点。现有员工一万五千余人，主要组织机构涵盖生产、销售、采购、技术中心、管理、财务等各业务部门。

作为北京汽车制造业的龙头企业，也是北京市的纳税大户，北汽集团的利润重要组成部分。北京现代最辉煌的时候当属2013年，2013年北汽集团首次跻身于世界500强的336位（2016年最新排名达到世界500强的160位），实现总利润155亿，其中北京现代盈利144亿，利润比重将近93%，一万五千人的大企业，没有一个良好的培训体系，恐怕是不行的，也是说不过去的。21世纪，什么最重要？相信看过《天下无贼》的人还记得黎叔的那句话“21世纪什么最贵？人才！”国家早在“十二五”规划中就明确提出，要实施科教兴国战略和人才强国战略，中央的文件中也多次提出要尊重劳动、尊重知识、尊重人才。

建立一套科学的、有效的、系统的、完善的人才培训体系是摆在当前所有企业，尤其是大中型企业面前的一道避无可避的难题，这关乎到企业的长治久安。如果没有一套行之有效的培训体系，当前的管理团队就会跟不上时代的节奏，更甚者是躺在过去的功劳簿上睡大觉，一副居功至伟、老子天下第一的妄自尊大相，就会影响企业的可持续发展。反之，不断更新和完善公司的培训体系建设，影响就大不一样了，不但会提升现有管理者的管理能力和综合素质，更会培养出一大批后来者，甚至是吸引更多业内人士来投奔到公司来，来实现他们的价值，使得他们的领导能力获得进一步的提升，也保证了企业的健康有序发展。总之，培训体系建设非常重要，只有科学健康的培训体系才能留住优秀的人才，才能吸引更多的优秀人才，只有拥有更多的优秀人才，才能把企业做大、做强、进入世界500强。

2 北京现代培训体系建设

北京现代白2002年成立以来，就非常重视人才的培养。还记得在公司正式挂牌前，也就是2002年6月，以徐和谊等同志为首的中方筹备组，在一到任就召开了第一次党群工作专题会，共同探讨如何在合资企业中开展党建工作，夯实党在合资企业中的执政地位。同时决定报请上级党委，成立北京现代临时党委和工会筹备委员会。2002年10月18日，北京现代正式挂牌成立，间隔不到两星期，11月1日，北京现代公司党委正式成立，制定了公司的最高目标“为中国人民的幸福生活创造一片美好的蓝天”，设定了公司的发展理念“行者有其车”。这也成为北京现代培训体系的一大特色一一党管干部，公司高层领导变动及重大决策都要经过党委会决议。

十余年风雨征程，造就了北京现代今天在业内的斐然地位，从当时的不被人看好的“弱弱联合”，跻身于国内乘用车企业的第四名，可以说是个奇迹。今天的北京现代也形成了自己所特有的企业文化，十年发展历程创出了十六字汽车精神“奋力拼搏、团结协作、知难而进、志在必得”。这是公司企业文化的重要组成部分，也是培训体系建设培养的人才目标。下面我就谈谈公司的培训体系主要内容。

2.1 副总经理级以上人员

北京现代副总经理级（中方）以上人员，可以说是中方管理团队的最核心成员，也是北京现代党委委员的主力，也是北汽集团的中层干部。这些人员的决策影响着公司的发展方向，并负责公司科长以上干部的选拔任用，如何保证决策层的人员做出的决策是科学的、是正确的、是行之有效的，单单靠过去的经验来判断，恐怕是不行的，那样就会犯经验主义错误，稍失偏颇的话就会给公司造成不良的影响。为了保障决策人物的决策科学性和有效性，公司培训体系每年组织高层决策人物攻读长江商学院总裁班、欧洲商学院等高级别业务培训班，来提高公司高层领导的领导水平和业务水平，拓宽他们的视野，与业内的高级管理人才沟通学习，以待以后进入集团后能够胜任更高级别的职位和承担更高层次的业务。

2.2 部长级管理人员

部长级管理人员，可以说是高层决策和基层实施的纽带，具有承上启下的重要作用，公司的决策用不着部长级管理人员来制定，但是可以征求一下意见和建议，基层的具体业务实施也用不着部长亲自去完成，但是得有部长级管理人员的分配和监督。现在北京现代有“室长”级别， “室长”这个级别是比部长高比副总经理低的一个职务，由于数量比较少，就把它和部长归结在一块，统称为部长级管理人员。北京现代部长级别的领导，在集团来说就是最基层的领导，是有备案留底的，可以说就是集团旗下的后备干部。如何提高部长们的领导能力和管理水平，保障高层的决策能够得到有效的执行和落实，顺利做好承上启下的桥梁和纽带，是摆在当前合资企业负责培训体系建设的管理者面前的一个问题。北京现代的领导者从战略角度考虑，最终做出了一项行之有效的解决之道：每年选派部分部长级管理人员攻读国内重点院校EMBA和MBA。对一位企业的领导者也好，管理者也罢，没有什么比拥有一个国家重点院校的MBA经历更吸引人了。MBA教育，相信大家都不陌生，Master Of BusinessAdministration的簡称，中文就是工商管理硕士，跟从政人员攻读的MPA（ Master ofPublic Administration）公共管理硕士，一样具有诱惑和吸引力。就仅仅凭这一条，很多汽车行业内部人士、业内精英、年轻有为的青年们纷纷来聚，希望可以聘任北京现代的部长职位，既实现了自己的价值，又提升了自己的真实本领，毕竟北京现代部长级管理人员的薪水还是挺诱人的，在业内属于中等偏上水平，MBA学历，确实很不错。

2.3 科长级干部人员

北京现代的科长级干部，可以说是真正的中层干部，相比较于部长级以上领导来说，科长是真正的决策消化者和任务下达及实施监督者，再加上一条也可以说是实施结果回馈者，即把最终的实施效果反馈给相应的部长及以上领导。谈到科长，不得不提新任科长述职制度，这也是北京现代培训体系建设的一大特色。现在的社会，是个优胜劣汰的社会，或者说是人往高处爬的社会，由于行业的发展和诸多其它因素，每年都会任命一些新的科长。在北京现代的培训体系建设里就有这么一项内容：新任科长述职。新任命的科长的试用期为一年，一年之内要向相关的党委委员，也就是该科长的指导教师述职六次，每次述职以后都要有相应的点评和打分，最终归档核算出总分，再在相应的本部内排名，看看一年试用期的结果是否合格，合格者留下，不合格者就免去相应的职务。在提到党委委员导师培养的时候，不得不多谈两句，新任科长在试用期内，不但要实现从基层员工向基层管理者的角色变化，还要撰写一篇跟自己所负责的业务相关联的论文，由自己的导师定期指导，最终提交，各相关的副总经理及以上人员对各自负责的新任科长的论文进行点评和打分，这分数也要记入新任科长考核内容里，两项均合格者才能算考核通过，但有一项不及格者均不能算胜任该职务，一律以免职处理。

无论是新任科长，还是在任科长，都要一项福利，那就是每年挑选优秀者公费送读国内重点院校MBA，MBA在前面已经说得很明白了，在这里就不再展开了，不得不说这又个不小的诱惑。由于汽车行业大发展，不谈其它车企，但只就北汽来说，当前最大的现状就是人才短缺，所以很多新任的科长干部呈现年轻化的趋势越来越明显，工作经历也相对较多，也就是工龄较短，很多人仅仅刚满3年工龄就因为业务需要而任命为科长，北京现代是个发展很快的大企业，如何管理好自己科室内的业务，对很多年轻的科长来说不得不说是个挑战，公司培训体系正式站在一个相当高的高度统筹规划，做出每年挑选优秀科长干部去国家重点院校进修MBA的英明决定，既使优秀的人员提升了管理能力和自身素质，又对当前所有的科长进行了一个很好地激励，因为只有优秀者才可以去读MBA，哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行专题性研究后提出， “如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20% - 30%，如果加以激励，则可发挥到80% - 90%”。

2.4 -线班组长人员

北京现代是一家汽车制造厂，说白了就是一家工厂，只不过规模比较大而已。作为工厂，工人是主体，没有工人的工厂根本不能称之为工厂，北京现代员工总数突破一万五，工人的数量万余名，高层所有的决策和政策，都要通过生产一线的工人来实现，一线班组长的作用就显得颇为重要。北京现代的组织机构以科为单位，科长以上干部都可以称之为领导，班组是科室的基本结构组成单位，班组长就可以称之为基层中的基层管理者。一线班组长是真正带兵打仗的人，可以就是兵头将尾，班组长的业务能力和管理水平，直接影响班组的人员士气和战斗力。考验一个班组能不能打硬仗、打胜仗，关键时刻能不能够冲得上去，都与班组长的综合素质有直接关系，先人说的一点都不错“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。是雄是熊，很多时候只看一线班组长就一清二楚。作为一个现代化的汽车制造工厂，若是没有生产，抑或是生产不达标，老是完不成生产任务，其它的一切都是空谈，即使销售再厉害，那也是巧妇难为无米之炊。

随着时代的发展和知识经济时代的到来，班组长的综合素质愈来愈受到企业的重视。北京现代培训体系也把提升一线班组长的能力水平作为一项重要内容。早在2013年的职代会上，公司领导明确指出，要用3到5年的时间，实现现有的班组长都是大专（含）以上学历的转变，未来再任命班组长的时候，大专学历就是最基本的门槛。这项举措一下子调动起来了大家的学习积极性，无论是五十多岁的老班长，还是十八九的新人职员工都在积极地通过各种渠道来提升自己的学历水平，这不得不说是一个很大的激励，也无形之中提升了现场一线工人的整体素质水平。公司为了积极配合班组长大专学历的提升还专门举办了学分银行教学，与北京市素质教育工程大学联合办学，每年3月份开学，利用两年半的时间来完成大专学历的教学任务和论文答辩，最终给所有考核通过者颁发国家教委承认的大学学历毕业证书，这项举措受到很多班组长的交口称赞。

3 关于合资企业培训体系建设的一点思考

以上用很大的篇幅介绍了北京现代中方管理团队的培训体系建设，其实在北京现代还流传着一句话，也很能从侧面反映出北京现代的一大管理特色，“优秀员工不一定是共产党员，但共产党员一定是优秀员工。”北京现代作为一家中韩合资企业，其培训体系建设也可间接反映一下当前合资企业培训体系建设的一角。社会在发展，我们一定要与时俱进，实事求是，不能墨守成规而不知道更新。下面是我关于合资企业培训体系建设的一点思考。

第一，合资企业中的文化沟通。中外合资企业很多，每个国家都有自己所特有的文化。未来的合资企业培训体系建设当中是否应该安排一些各自国家的文化课程，至少合资双方要对彼此的文化有所了解，最少要了解的是各自国家都有那些禁忌，才不至于造成因为无心而引起的莫名的尴尬和不必要的后果。

第二，基层员工的白身素质提升。作为基层员工，需要提升的首先是技能或能力，其次是学历。当前很多企业家或高官们都意识到了很多一线的工人们技能水平和学历水平偏低，很多问题就是因为能力不足而造成一些不必要的损失和麻烦，但是又很少有人去推进这事。因为成本问题，无论你去技能培训，还是学历进修，都是需要时间和精力的，当然还是需要金钱的，如何妥善处理这件事，也是培训管理者需要考虑的。

第三，如何調动当前员工的培训积极性。每个人都有惰性，尤其是当前的这个社会，由于网络的四通八达和信息化的建设完善，现在就连锻炼身体的人也是越来越少。即使公司为员工提供了各种培训渠道，可还是会有一部分人，有的企业甚至不在少数，不去按照公司的规定执行，因为有些东西都是自愿的，这就牵扯到了员工的自动白发，也就是积极性的问题。这也是未来的企业培训体系建设者们需要去考虑的一个问题，如何化被动为主动，需要好好去斟酌。