肖知兴：别再假装在硅谷

采访/刘 婕 罗 真 文/刘 婕

肖知兴：别再假装在硅谷

采访/刘 婕 罗 真 文/刘 婕

硅谷的极客文化能让它孕育下一代伟大的公司。而在中国，没有文化和价值观等软性力量，没有对中国人、中国历史和文化的深入理解，很可能颗粒无收。

“什么叫‘悟’，左边是一个‘心’，右边是一个‘吾’，找到吾心，找到我的本心了，你就‘悟’了。千万不要被外面那些流行的东西误导，它如果不是你内心世界最想要的东西，就不要去追逐。”作为领教工坊的联合创始人，肖知兴一直认为在快速变革的时代，事物的本质——人的本性、组织的规律、商业的逻辑——并没有发生根本性变化。最近，肖知兴从一本苏格兰史说开去，与《中欧商业评论》探讨道德激情在中国如何成就华为、万科、顺丰等一批优秀公司；而坦言行走在研究与实践之间的山脊上的他，是如何定位自己，又如何看待中国当代的民营企业家。

寻找企业家的道德激情

《中欧商业评论》（以下简称CBR）：你最近在关注什么领域？它引起了你对管理界怎样的思考？

肖知兴：我最近在读《苏格兰：现代世界文明的起点》，发现这个小地方不简单，苏格兰的启蒙运动打下了整个现代世界的基础，尤其是看到苏格兰启蒙运动的这一批领袖，包括哈奇森、亚当·斯密、托马斯·里德这些学者的著作。亚当·斯密一直都认为自己的《道德情操论》比《国富论》更重要，他在书中论述了道德感是人类的本能。

伦理学和道德哲学与企业管理和领导力发展有很大关系。一些成功的中国企业中，是更靠近道德的核心价值观，也就是道德信条，成为激励高管和员工最强大、最持久的内心力量来源。比如，华为的“不让雷锋吃亏”，“以奋斗者为本”，让奋斗者得到合理回报；海底捞的“双手改变命运”，让勤快、本分的农民工也能走出一条职业发展道路；万科的“不行贿”，顺丰的“让一批人过上有尊严的生活”……

这背后就是苏格兰启蒙大师强调的“道德激情”。伸张正义、昭雪沉冤、为民请命（right the wrongs）能够唤起一般人的道德激情，也是中国人拥有的最靠近宗教的道德情感，这也能够解释为什么这些企业能够做得这么好，走得这么远。

CBR：“道德激情”听上去是一个很原生的概念，它可以解释企业家的内在驱动，如何又代表未来管理的方向？

肖知兴：原生的东西其实是最伟大和强有力的。艺术家追求的是生气勃勃、元气淋漓、单纯又回归本能的状态。事实上，人类文明的各个领域在高度细分和修饰的状态之下，追求的恰是如何回归初心、返璞归真。伟大的宗教、伟大的民族、伟大的企业背后追求的都是这种生气勃勃的原生状态。

但是对于大多数民营企业家来说，找到自己的道德激情，挖掘自己的本心、初心也并不简单。我觉得也分三种人，如孙中山先生所说的，有的先知先觉，有的后知后觉，有的不知不觉；或用孔夫子的话说，或生而知之，或学而知之，或困而知之，还有一种人，是怎么教也教不会。

肖知兴

管理学者，领教工坊联合创始人，先后仼教于中欧国际工商学院、乔治·华盛顿大学和北大汇丰商学院。2004年获得欧洲工商管理学院（INSEAD）组织行为学博士学位，国际中国管理研究协会（IACMR）的发起人之一，实践管理研究会（AAMP）创始会长。

CBR：在互联网领域或者技术领域，似乎很少看到这种所谓的“道德激情”，很多创业者都是技术驱动的。

肖知兴：硅谷为何强调技术激情而不强调组织或管理？因为道德激情已经融入到他们的文化当中，成为日常行为；职业化的做事方法也成为大家的常规动作，人们日用而不察，所以可以一门心思琢磨技术。而近几年国内科技圈、创业圈很多人深受硅谷极客价值观影响，自己也“假装在硅谷”，张口谈“颠覆”，闭口“未来已来”，却忘了一个简单的基本事实——在中国，如果组织能力发展不起来，无论什么新技术、新商业模式，最后还是一场空。硅谷式的极客文化能让它孕育下一代伟大的公司，而在中国，没有文化和价值观等软性力量，没有对中国人、中国历史和文化的深入理解，很可能颗粒无收。仔细想想，没有哪家企业是纯粹靠技术起家的。

前段时间的创业狂潮，西风压倒了东风，好像只有创业是做企业的正确方式，搞得人心有些乱。许多企业家面临的一个最直接的挑战，就是稍微有一点本领的人都想着创业。这年头创业的成本又很低，拉一个微信群，三人就是一个创业小组，CEO、CTO、CMO就来了。现在泡沫破了，人才回流，会慢慢变得正常些。

CBR：那么年轻一代的企业家也好、创业者也好，如何找到自己的“道德激情”？

肖知兴：现在可以观察到一个现象，许多年轻一代有海外教育的背景，许多从国外最好大学毕业的孩子回国之后，你知道他们都去做什么了吗？去做公益、去做社会企业，还有去做乡村教师。这其实就是新一代人在寻找宗教性、神性、寻找属于这一代人的道德激情的结果。我认为年轻一代在社会企业、公益慈善方面应该会大有作为。

管理真的不容易学

CBR：既然互联网时代谈不上“颠覆”，为何却强调互联网时代的领导力？

肖知兴：互联网其实不是一个新的时代，只是计算能力渗透到了最后一公里，渗透到了手机上，无论走到哪里，都有网络和云计算在支持你。电脑代替了数字、逻辑和计算工作，因此感性和审美方面的工作就变得更加重要了。既然机器可以代替人去做计算和程式化的工作，那么创新、激发感情、能够用同理心来连接周边的人，能够在错综复杂的情况下识别趋势，能够赋予一件事崇高的意义，这些能力就变得更有价值了。

就拿日常工作为例，员工有了智能手机之后，上班时间也可以去聊天、炒股、看电影、玩游戏，这时候管理者就需要具有更大的个人魅力，才能跟员工的手机去竞争注意力。从某种意义上，互联网时代逼得每一个人都需要有一点马克斯·韦伯所说的“卡里斯玛”（chrisma），更不要说企业家了。

CBR：所以谈到管理，肯定离不开土壤和环境。

肖知兴：一直以来，国内创业企业、互联网企业不太重视管理，这是因为它们的规模还不够大，还没有成长到需要重视管理的时候。而企业管理的职业化，往往是因一个触发点开始的——一场大病也好，亲信之人的背叛也好，规模突然掉下来也好——往往是外来事件的触发让企业家认同了职业化管理。在此之前，他们往往认为自己是三头六臂，没有什么事是搞不定的。

管理最大的陷阱可能就在于此，靠着哥们义气、父子兵、兄弟班甚至老大自己事无巨细的监督，看似能够代替职业化管理的解决方案，可以让企业走到30亿、50亿元的规模，形成了路径依赖，自己给自己挖了个坑。

CBR：能把经营和管理都做得很好的民营企业家，还是少数。

肖知兴：经营和管理的区分，属于学术上的“理想型”（ideal type）。事实上，这二者一定是“你中有我，我中有你”的，做成什么事都需要计划、组织、分工、考核，所以大多数能够把企业架子搭起来的创业者，这两种能力多少都兼而有之。

第一代的问题还不大，第二代就麻烦些。现在好多企业家热衷于培养第二代、第三代，我更倾向于认为这是一种误区。第一代有通达的能力，也有多年的实践，第二代就不一定了。

“中国大批的创业者出现在20世纪80年代左右，如果按照30岁左右创业计算，在他们70岁左右，也就是2020年时，就有很大概率会出现中国的‘管理革命’。”

肖知兴说

正因为这样，在中国第一代创业者之后，很大的概率是管理革命的发生。美国企业在19世纪末经历的“管理革命”，也就是企业管理这只“看得见的手”开始主导美国各行业各大企业的命运，对于中国来说也将是一样的。中国大批的创业者出现在20世纪80年代左右，如果按照当年30岁左右创业计算，在他们70岁左右，也就是2020年时，就有很大概率会出现中国的“管理革命”。美的创始人交棒方洪波这种职业化的经理人，类似案例就会很多。

当然，在国内，因为宏观和微观游戏规则的不确定性，会让这个管理革命更艰难，交给二代不行、交给职业经理人也不行，就在这儿挣扎着。

CBR：管理是科学，是艺术，又是手艺，更别提现在的领导者还需要有审美，有人格魅力，听上去道阻且长？

肖知兴：我年纪越大越保守——管理真的不容易学，至少要求企业家具备两个必要条件：第一，有天分，真的聪明和通透。通透就是能够在思考问题时把握住局部和全局，当期和未来，深层次和浅层次这些错综复杂的因果关系，然后去寻找和推进主要变量，解决问题。

第二，就是多年的刻意练习（deliberate practice）。两者相加，才能够培养出一个好的管理者。如果“原材料”好，那么无论是读商学院还是找教练，都是加分项。

而现在的民营企业家呢，普遍分成两类。一类是对管理、领导力、商学院的这套系统完全没有兴趣甚至嗤之以鼻；另一类，有兴趣。有兴趣的的人里头，又分成两种，一种是没有动力或动力不足，还有一种就是很有动力，真正想继续把企业做好。

没有动力的人一般也有两种，有被中国传统文化影响的—“千秋功业一壶酒，万丈红尘一杯茶”，经常自我怀疑；还有的，就是慢慢转向生活方式了，跑马拉松、登山、健身，弄个农场去搞有机农业了。

真正对管理有动力的人，其实也有三类：学历不高，但内心的原生动

行走在管理教育的山脊

CBR：你曾经探讨过管理学习的真伪问题，真与伪的边界在哪儿？

肖知兴：真正的学习者，无论学习管理学还是其他学科，其本质就是在自己的大脑里构建一套知识体系。我有时候把它形容成一座脑子里的图力很强，这种人很容易过领导力那关，承认自己什么都不懂，事实上在实践中摸爬滚打出来，对问题的判断、分寸感的拿捏很到位，属于优秀企业家的候选。

第二种，是“学霸”，打引号的学霸，从小到大的全优生，后来就创业了，这些人有时候反倒有些麻烦，因为从小到大的教育容易让他们养成格式化的思维，对于感性、创造力、同理心、协调沟通还有看全局的能力往往相对较差，需要下更多的功夫去帮助。

还有一种就是真学霸，天资聪颖，看待事物都能用一种源程序、核心底层逻辑去把握，他们在遭遇管理问题时也不会卡住太久时间。书馆，任何新进来的信息都要与之前寄存的知识体系产生化学反应，相当于对知识体系做了一次微更新、小调整，这个过程才是真学习；而如果没有这个小“图书馆”在背后做支撑，一般就是伪学习。

现在碎片化的知识学习很流行。这些一两分钟、碎片化的东西在没有知识体系作为支撑的情况下，有害的概率大于有益的概率。为什么？它们告诉你片面的结论，却不表明边界条件；只说一种适应的情况，却不谈论9999种不适应的情况。如果你幼稚、没有独立思考和思辨的能力，真的按照这些只言片语、断章取义的说法去做了，是一件很恐怖的事情。

用这种方法学习当然可以，但你要有强大的消化系统——不排斥有人吃玻璃、吃石头、吃砖瓦也能够消化，但大多数人没有这套系统。但是人性就是这样，就是喜欢简单的结论，喜欢冒充有知识的感觉。

CBR：你如何定位管理学者的身份？在中国这片土壤做管理教育，有何心得？

肖知兴：用明茨伯格的比喻，我其实行走在一个山脊上，这边是理论，那边是实践；随时都可能在任何一边掉下去，掉下去就是粉身碎骨。在国内，想要做一些跟管理和管理学相关的事情，过程还是很艰难的。

学术界里的游戏规则不仅是泥牛入海，多大程度上能够帮助你想帮助的这群人，都要打一个巨大的问号；实践的那一侧，管理学教授开公司基本都是笑话。怎么才能够真正平衡两者的关系，找到通往山顶的这条窄路？很不易。

因此，我现在用来评价自己工作的标准，就是多大程度上能真正帮助到这一群人——写书有用，我就写书；讲课有用，我就讲课；做领教工坊有用，我就做领教工坊。因为我的目的、初心、发心就是帮助到这一批中国企业家成长，间接地帮助中国社会的转型。一个社会的健康程度，正是取决于包括企业家在内的各类社群的繁荣程度。

CBR：在这些年深入接触民营企业的过程中，有没有在管理教育方面遭遇过瓶颈或者障碍？

肖知兴：这个问题很广，我就强调一个维度吧。在中国，因为心理学不发达，普通大众，包括企业家的心理素养差，特别是与领导力相关的自我认知、自我探索、自我成长等方面相对薄弱，甚至许多企业家都没有“自我”意识。自我意识是一种更高级的东西。大猩猩照镜子，你在它鼻子上涂一点白色，它不会去摸自己的鼻子，而是去摸镜子，它总觉得那是别人的白鼻子，总觉得是别人的错，而不会觉得是自己的错。

对于像我们这种做领导力研究和教育的专业机构来说，就有一些额外的困难。大家没有基本的心理学素养，我们就需要做很多扫盲、打地基的工作，这是比较苦的。

CBR：年轻一代的企业家、创业者，这方面的基本素养应该比较高。

肖知兴：讲到年轻一代，如果你看过《异类》（Outlier）那本书，就会知道天才和伟大的企业家都是扎堆出现的。

美国就是在19世纪末的工业化时期，涌现了一大批企业家和富豪。在中国，这个时期就是20世纪80年代末到90年代初。说实话，80年代90年代这样的机缘往后再也没有了；长江后浪推前浪的事儿，真的未必。

但是，这个变化也是一条平滑曲线，不会咔嚓一下掉下来，只是机会已经没那么大、没那么多。你以为互联网有多大，它其实只占到整体经济的很小一块。英雄不是天上掉下来或者石头缝里蹦出来的，时势造英雄。

我们看看现在年轻一代的亚文化，那种逆反、自嘲，甚至有点破罐破摔，背后其实都有一些利益瓜分游戏进入尾声、社会阶层固化导致的微妙效应。从深层次来讲，又是一种抵抗文化，只不过是一种被动型攻击（passive aggressive）而已。