浅谈“互联网+”时代财务共享中心模式

文/马婧，中国烟草总公司辽宁省公司

1 财务共享中心的概念

财务共享中心是指集团建立一个相对独立的单位，将分散于各子企业，重复性高，易于标准化的财务业务集中起来统一处理，向各个子企业提供标准化、制度化、流程化的财务基础服务，在有效降低企业各项生产运作的成本的同时，优化企业财务人员结构，推动企业由核算型财务向管理型财务的转型。

2 财务共享服务中心发展历程

亚当斯密的分工理论，奠定了工业社会以来企业管理理论的基础，而“科学管理之父”泰勒提出时间动作研究，将小作坊变成了工业化的流水线。共享服务是依托信息技术，将分工理论与科学管理理论相结合，把不同的职能按流水线进行专业化分工，进行全方位的改造。财务共享服务实现途径是通过在一地或者多个地点对人员、流程、和技术等核心要素进行整合，将具有规模经济和范围经济属性的财务业务集中放到共享服务中心进行处理，旨在实现降低成本、提高服务质量和效率、促进核心业务发展、整合资源实现战略支撑等目标。

在1998、1999、2000年间，美国管理会计师协会先后发布了“财务职能再设计”、“财务职能再设计的工具和技术”与“建立共享服务中心”三份公告，认为从传统的财务职能作业角度进行分工，65%在处理交易，19%在控制风险与风险管理，12%在做决策支持，只有4%在实现真正的财务职能管理，这个比重说明目前的财务工作仍只看重会计核算业务，实现的是会计工作的基础职能。基于现状，公告的最后对建立共享服务中心提出了框架、制度和作业准则方面的探讨，为财务职能转型构建了一个相对清晰的起步框架。

财务共享服务中心自大型跨国企业推出以来，凭借其在控制成本、加强内控、提升客户满意度等方面的积极效应，迅速获得企业青睐。近十年，海尔、万达、联想、中国电信、中石油等大型企业和集团纷纷建立了财务共享服务中心，在实现财务职能转型的同时，不断提升了企业的核心竞争力。

3 财务共享服务中心对企业管理的意义

从当前实施财务共享模式的企业的来看，基于财务共享环境下企业财务管理所具有的意义和体现出的优越性主要有以下几方面：

第一，有效提高财务管理质量和效率。在财务共享服务中心模式下，各职能部门能够实现政策制度、工作流程与质量标准之间的相互统一；通过对原有的独立业务进行整合规范，统一工作要求和财务业务处理的口径与标准，使相同或相似性质、流程的工作内容在处理的过程中得到整合和统一，实现同一标准，同一方式。在提升效率的同时，有效控制集团企业的风险。

第二，有力支撑企业核心发展战略。财务共享服务中心的建立，实现了财务信息的共享化与智能化，使工作更加便捷高效，能够节约重复性工作的时间，从而释放出更多的财务人员参与到集团企业的战略财务层面工作中来。战略财务工作能够促进集团企业整体的战略制定与推进，财务战略能够与集团企业整体战略相融合，实现预算资源控制、企业运营支持以及绩效管理，为集团企业的经营决策提供强有力的财务支撑，推动企业整体价值的提升。

第三，加速企业的标准化进程。建设财务共享服务中心之前，企业的财务操作流程比较单一与独立，各子企业按照各自的标准对采购、生产和销售各环节分别进行会计核算，因此经常出现因信息不及时不对称，口径不一致而导致的会计核算混乱的情况，甚至有时会出现同一时段、同一业务，不同子公司核算的方式不一致的现象。但是，建立财务共享服务中心后，这些问题就迎刃而解。财务共享服务中心，能够将财务工作从各子企业中抽离出来，通过资源共享与整合，实现集团企业层面的财务管理，从而统一管理制度、业务流程和数据口径，加速企业的标准化进程。

第四，有效降低集团企业成本。财务共享服务的最根本目标就是要降低集团企业的成本。通过建立财务共享服务中心，实现集团企业财务层面的统一管理，不必为各个子企业、子部门设定相应的岗位，安排人员。同时，在建立财务共享服务中心后，财务业务得以细化、标准化乃至得到简化，减少了财务工作出现错误的次数，在提高效益的同时有效较低成本。

4 构建财务共享服务中心的策略

任何新生事物的发展都是前进性与曲折性的统一，作为一种企业管理方式的革新，“互联网+”时代建立财务共享服务中心既是机遇也是挑战。

4.1 树立管理创新和思维方式变革的观念

管理创新和思维方式变革是成功实施财务共享服务中心最主要的因素，这需要企业决策者、政策制定者和政策执行者强有力的支持。要确保财务共享服务中心充分发挥其优势，必须处理好人员观念的转变，实现全员参与。由于在财务共享服务中心下整个财务架构被重组，明确了统一的标准，所以进行全员的岗前技能培训，不断提高专业水平，以适应岗位需求就显得尤为关键。其中，变革的关键是相关部门和岗位的认识要统一，使最终结果能够以制度的形式来反映和固化。只有在认识统一、制度保障前提下，财务共享服务中心才可能运行良好。

4.2 注重现有信息与新技术的结合

进入“互联网+”时代，财务信息化以无纸化、自动化、云端化为标志，技术更新速度越来越快。财务信息化会积累大量数据，而科技进步使财务服务更加“云化”。新建信息化平台建设花费较大，鉴于国内信息化程度较高的企业，拥有较为完备的会计信息系统，不能对现有信息系统盲目否定后另起炉灶，因此要注重与现有会计信息系统结合，借助现有信息系统收集数据，获得业务支持服务。

4.3 建立统一的标准技术平台

在进入数据时代的今天，为了高效便捷实现信息的传递、分析及处理，提高企业效率，财务共享中心必须以信息化与统一的数据格式为支撑。2010年财政部发布了基于XBRL国家标准的《企业会计准则通用分类标准》标志着信息化标准体系正式建立。在信息化建设中，引入XBRL技术规范处理文件，将会扩大财务共享中心优势。只有使用高效率、高度集成的软件系统和通讯技术，才能保障财务处理的及时性，形成共享服务理念。

4.4 加强财务制度与操作流程的规范化

从财务集中到财务共享，流程与制度的统一化和标准化是必要的。只有将流程与制度协调、匹配，才能实现制度管理、指导流程，流程体现制度精髓。因此，在这个过程中，进行流程管理将会十分有效。流程管理是对业务流程在标准化基础上进行统一控制、协调及持续改善，这将为企业在成本管理中带来巨大优势，从而实现分散资源的整合、财务制度与操作流程的规范化。

4.5 注重会计人才培养

财务人员需要精通业务流程并且具有财务数据提取和挖掘的能力。基础财务工作自动化标准化后，财务基础数据的收集将会快速而准确。这要求财务人员对业务熟悉甚至是精通业务的每个环节，这样才能从数据海洋里提取有用的信息，发现企业经营的风险和利润增长点。因此企业在平台建立过程中要着重培养下面几种人才：一是战略会计。是指位居企业战略决策层面，拥有纵观企业全局，结合企业发展趋势在管理层面提供更有建设性的帮助的能力的会计；二是专业财务会计。是指拥有关键性专业技术或者对财务智能系统了解比较透彻，专门操作运营财务智能系统的会计；三是管理会计。则指会利用智能财务系统或者其他工具得到的数据结果，更好地进行规划、预算以及管理控制，进而为企业公司做出决策的会计。

财务共享服务中心的建立，使集团企业的财务工作得以流程再造、技术资源整合、财务岗位与人员优化分配，实现集团财务工作的有效精简和剥离，大大提升集团财务的工作效率，以一种新型的管理方式给企业带来巨大的改变。财务共享服务中心的出现提高了财务组织在集团企业中的地位，改变了传统财务组织在企业中的作用，使其不再仅仅只是一个会计处理中心，而是逐渐成为集团企业的数据中心、经营和决策的支持中心，真正实现财务管理职能的价值发挥，不断提高企业效益、降低经营成本，实现可持续发展，提升集团企业的核心竞争力。

[1]熊磊 财务共享服务下管理会计信息化有效实施策略 [J].会计之友 2015.

[2]许汉友 姜亚琳 张蓓 “互联网 +”时代管理会计信息化研究 新会计（月刊）2016.

[3]张晓燕 基于网络环境下的企业财务会计管理模式的创新探究 财务管理.

[4]张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究［J］.会计研究，2010.