浅析民营企业的人才培养体系建设——以DW集团有限责任公司为例

文/王咏春，1.山东大屋集团有限责任公司；2.中国人民大学

1 引言

制订行之有效的后备人才培养计划是人才培养体系建设的核心。即通过一系列有效的方式选拔、培养有潜力、表现出色的员工纳入集团人才库，再根据集团发展的人才需求分批次确定重点培养人员并进行培养的机制。人才培养体系包括严格的人才选拔机制、有效的培训机制以及个人职业发展机制等。

“后备人才培养体系”的目的表现为两大层面：从集团发展来看，是为了使集团的发展与人才的需求能更有效地结合起来，建立人才梯队，完善后备人才的培养机制，避免人才短缺或过剩从而影响企业发展；从个人发展来看，是为了使个人能够了解集团发展对人才的需求，根据自身能力进行有效的职业生涯规划，得到相关支持，提升个人能力，从而实现自我价值，最终将个人发展与集团发展更紧密地结合起来。

2 DW集团概况

2.1 集团概况

DW集团有限责任公司成立于 1996年，初期以房地产开发为主营业务。2008年1月成立山东DW集团，现已成为集旅游业、商业、农业、电子行业及海工业为一体的现代化多领域投资实体。集团资产总额超过10亿元，员工人数近500人。“一业为主，适度多元”是DW集团中长期发展的总体战略。以房地产投资为龙头，房地产经营与服务为延伸，二者互相补充，互相促进，规避产业风险，将DW逐步塑造成区域性著名品牌。

2.2 员工结构分析

2.2.1 员工数量分析

截止2017年11月底，DW集团在岗位人数454人。为便于对人员数量的具体分析，按岗位职能，将公司各岗位人员划分为销售类、管理类、技术类及服务类四个岗位序列。其中销售类人数36人，管理类人数52人，技术类人数48人，服务类人数318人。DW集团以旅游业、商业产业为主，所以服务类人员占相当大的比例。服务类岗位与职能类岗位的人员配置关系基本合理。两者人数的配置比例为7：1，管理类人员的配置相对在一个合适的管理幅度内。

2.2.2 员工素质分析

人员素质可从能力、知识结构及工作态度等三个指标进行评价。DW目前的员工绩效考核体系尚未完全建立，员工能力及工作态度两个指标的评价缺少客观的依据，对人员素质的分析仅从人员学历上分析。DW集团本科及以上学历人数为73人，16%的比例稍低；大专学历137人、中专学历123人、高中及以下学历121人，均约占三分之一。DW集团整体学历水平不是特别理想，但与基本与各行业现状相符且稍优于行业水平。

2.2.3 年龄结构分析

员工年龄结构一定程度上影响后备人才的数量与质量，通过年龄结构分析可以帮助合理确定后备人才在各年龄段的比例。另外，从某种程度上讲，员工的年龄和工作经验呈正比例关系。DW集团25岁以下员工人数为96人，占21%；26-35员工人数为127人，占28%；36-45岁员工人数为99人，占22%；46-60岁员工人数为132人，占29%。46岁及以上员工数量及比例过高，适当削减此部分员工数量，增加有一定工作经验年轻员工比例，可以加大后备人才的选择范围与力度。

3 后备人才培养体系建设环节

3.1 建立严格的人才选拔机制

3.1.1 符合用人理念的选拔标准

DW对人才的培养首先从人的“入”口处把关，实行严格的人才选拔制度。DW的用人理念是以德为先，讲求合作，潜质良好，积极敬业。所以在人才选拔上，从以下四个方面对员工进行考察：一是人品。选拔的人员必须具备勤奋、诚实、正直的个人品质，如果应聘者缺乏这些基本品质，是不能被录用的。二是职业素养。应聘者要有责任心、团队合作精神和敬业精神。三是价值观。考察应聘者的价值观是否能和企业相融合，是否能认同和适应企业文化，如果其价值观和企业文化无法相融合，则不能录用。四是能力。按照适用就是人才的原则，根据应聘岗位的工作职责和任职资格，考评应聘者的潜在能力，将合适的人安排到合适的岗位。具体选拔条件如下：品德良好并认同DW企业文化的DW集团及所属公司正式员工；加入DW集团工作年限必须满一年以上；经岗位胜任力评估，在职部门主管以上人员必须达到基本胜任标准。对不同层次的管理人员规定不同的胜任力评定结果标准。其中，胜任能任测评权重占75%，绩效评估权重占25%。

3.1.2 严格筛选的机制与程序

首先成立招聘小组，小组成员由DW集团人资负责人、子公司人资负责人、子公司用人部门负责人组成。其次由小组成员对应聘人员简历进行认真筛选，按照岗位要求进行人员初选，确定符合面试条件的人员名单。以上工作完成后组织进行两轮面试。第一轮面试由集团人资负责人与子公司人资部负责对应聘者的初步面试，对应聘者的人品、职业意向和价值取向进行评估，确定进入下轮面试的人员。第二轮面试由子公司用人部门负责人及其分管领导进行，考察应聘者拥有的相关岗位的专业背景和技能。第四进行测试。由集团人资负责用量表测试法和面谈法对应聘者的创造能力、思维能力、团队合作精神、管理能力、心理素质等进行较全面的测评，并且参加专业知识考试。第五对有聘用意向的人员进行背景调查，调查的形式采用实地或电话的方式进行。最后，根据面试测评和背景调查的结果，由集团人资负责人、用人部门负责人及分管领导共同确定录用人选。

3.1.3 规定后备人才的权利与义务

为倡导公司与员工的双向契约精神，加大后备人才培养机制对员工的约束力，在严格选拔的同时，明确后备人才的权利与义备。后备人才拥有的权利：在同等条件下具有优先晋升、担任指定职位的权力，即当公司出现职位空缺时，本公司相应岗位的后备人才将被优先考虑接替；确保后备人才得到能有效提升其职业能力的培训和其他实践活动；同等条件下，后备人才将被优先被考虑安排专门的辅导人。后备人才应履行的义务：凡被确定为后备人才的员工，需与公司签订有关的后备人才任用和培训协议书,约束双方的责任、义务；必须遵循DW集团对后备人才的相关管理制度；必须按规定参加相关能力测评或绩效测评。

3.2 建立后备人才培养机制

针对入库的后备人才，需进一步提升任职能力及综合素质，充实业务知识与技能，增进工作质量及绩效。核心是建立并实施培训方案。

3.2.1 明确培训目标

使员工全面了解DW集团制度与文化，树立正确的工作态度，做到符合DW行为准则的工作标准；培训员工掌握企业管理的有关知识与方法，加强相应的管理能力与领导能力，提升管理综合素质；使员工能更深入了解自身的岗位职责与能力要求，提高其岗位所需的专业素质与技能；进一步强化员工的团队精神，失去具有良好的沟通与协调能力，使各部门内部与部门之间达到和谐统一；确定骨干人员胜任其职位并真正发挥核心作用。

3.2.2 制定培训计划

每年11月中旬，各子公司组织进行培训需求调查，根据下年度人才培训需要向公司人力资源部上报培训需求计划；每年12月，集团根据年度工作目标、发展计划、业务需要等因素对各公司上报的计划进行汇总整合，审批作为公司下年度培训计划。

3.2.3 规定培训内容

DW集团对入库员工实行四级培训，将根据不同的培训对象制订有差异性的培训项目：一级培训针对普通员工至主管人员，主要内容为管理基础知识与方法、能力拓展培训、主管岗位职责与管理技能培训、各类细节管理的艺术；二级培训针对主管至部门助理人员，主要内容：相关职能部门的专业管理业务知识与能力培训、沟通与协调能力培训、执行力培训、目标与计划管理、系统管理知识；三级培训针对部门助理至经理人员，主要内容为培训管理者如何对下属进行指导与培训、监控能力培训、管理能力培训、授权与激励培训；四级培训针对部门经理至总经理人员，主要内容为高级管理能力、战略理念、规划能力培训、决策能力培训、领导力培训等。

3.2.4 培训考核与评估

（1）设立档案。为每位入库员工在档案里设立个人职业素养记录卡，并要求各公司在薪酬制度里增加培训记录与基本工资挂钩的规定。原则上，新进入DW集团的员工，要从接受入职前的基础素养培训开始，到正式入职参加的相关培训或实践活动，或成为后备人才后得到的一系列培训，每接受一项培训（每项培训可能包含相关的几方面培训内容）并且经考核合格后，就在记录卡上记1分，累计每增加一定分值后（一般不少于5分）其基础工资可相应增长。

（2）培训跟踪。阶段培训结束后，各子公司要定期进行培训跟踪与评估，评估分三个层次：第一层次是学习层次。培训后每位学员要认真总结学习体会，形成培训后心得报告，以月度为周期，举行知识考核。第二层次是行为层次。每次培训结束后，通过后备人才的导师和其上司通过跟踪督导，考察其行为改变状况，每年底对后备人才的行为表现进行评估。第三层次是结果层次。培训后一年，考核学员绩效的变化，同时考核其将所学知识对团队其他成员的传授、指导、带动的效果。

3.3 建立员工个人职业发展机制

DW集团员工职业管理体系由五部分组成，包括教育、评估、发展、保障、结果。

3.3.1 教育

包括企业职业信息教育、员工职业规划教育、职业生涯讨论会、编制职业生涯手册。

（1）企业职业信息教育。由集团协同分公司人力资源部进行职业教育动员会，对后备人才宣传公司政策，讲解公司各岗位特点以及职务任职资格和所需的职业能力等。

（2）员工职业规划教育。对后备人才集中进行职业生涯规划的知识与操作性教育，其他员工可以分享有关的教育资料，增强自身的职业规划与发展意识。职业规划教育每年举行一次。

（3）职业生涯讨论会。由人力资源部统一组织相关员工，请集团、公司内部或者社会成功人士共同进行交流与研讨，帮助员工选定职业方向，制定职业发展规划。

3.3.2 评估

（1）建立职业评价中心。按照岗位胜任力标准，对员工特点、管理能力、一般能力、心理素质等进行测评，帮助员工准确地认识自己，了解企业， 分析适合员工的岗位。能力评估分两方面，一是员工自我评估，二是组织综合评估。

（2）进行职业需求面谈。通过面谈沟通了解员工的职业意向、职业目标、晋升通道，给员工提出规划的建议。

3.3.3 发展

根据DW集团岗位特点，要打破传统单一的管理职位通道模式，实行管理与专业技术双重职业发展通道，以适应因人而异的能力素质特点，解决因管理职位无空缺或专业技能强但管理能力缺乏无法提升，从而影响员工积极性的困境。对管理型员工，根据员工能力与绩效实行由低管理职位到高管理职位的逐级晋升。对技术型员工，包括科研人员、工程技术人员、厨师、财务等人员实行按技术等级进行升迁，要制定具体等级标准及升迁路径。

3.3.4 保障

（1）个人申报。每位后备人才有权利根据个人情况向人力资源部提出新任或调整岗位的申请，人力资源部通过访谈的方式对员工申请作全面了解，妥善解决，最终目的是要人尽其才。

（2）制定个人规划。在和分管领导进行职业面谈后，员工填写员工职业发展规划交公司人力资源部存档。

（3）建立人才档案。主要内容包括：个人基本信息，记录员工工作经历、能力特点、荣誉奖惩、所接受过的培训等；现工作情况，岗位、职务、工作计划与述职考核；未来发展，3-5年的职业目标、实现途径、需要公司提供的资源与培训。

3.3.5 结果

第一，确定公司核心职位递补图。根据人才库的人员任用意向，列出各核心岗位的现职人员变动后，第一、二候补人员名单，如果公司内部没有合适的候选人，标明人才递补空缺的岗位，如急需则外部招聘。第二，将每个核心职位的现职和候补人员的姓名及晋升意向作统一标示，形成公司组织岗位递补系统图。建立员工个人职业发展机制的最终目标是让员工思考如何使自己能够一直保持长期突出的状态，而不仅仅是短期得到提升；让管理者思考如何培养员工队伍，使企业建立与保持核心竞争优势。

4 结语

后备人才培养是一个系统工程，它贯穿于人力资源管理的各个模块，要确保后备人才体系建设的成功，相对应的各模块工作都要建立完善，比如科学的人力资源规划体系、公正的绩效考核体系、完善的培训开发体系以及合理的人才晋升机制等，只有各模块配套完善，后备人才培养体系才会发挥出真正的作用。

[1]李艳平.TT公司人力资源开发与管理分析[D].西南交通大学,2012.

[2]李明徽.房地产公司人力资源战略管理研究[D].西南财经大学,2015.

[3]臧家洁.A酒店员工培训体系优化研究[D].中国海洋大学,2015.