浅析DFE公司战略转型期的人力资源管理

文/孙晶 赵庆彪，.东方电子股份有限公司市场部；.斗山工程机械（中国）有限公司生产部；.中国人民大学

1 引言

对于任何一个组织来说，战略转型都是一项复杂而艰巨的系统工程，需要内部生产要素进行全方位的优化与调整。业务的转型最终要靠人力资源来实现，特别是对技术驱动型企业来说，更应高度重视人力资源在企业战略转型中的重要性，只有人力资源实现成功转型，才能从根本上保障新的企业战略的推进与实施。人力资源该如何去助力企业战略转型？本文从人力资源管理各模块入手，对此问题以浅析。

2 DFE公司概况

2.1 公司概况

DFE公司是一家集科研开发、生产经营、技术服务、系统集成于一体的大型高新技术企业集团，为中国能源管理系统解决方案的主要供应商之一，是国家和山东省重点扶持的高新技术企业。公司以智能电网、物联网和环保节能为主营业务，提供智能电网一二次设备、清洁能源、节能降耗系列产品以及溯源防伪、资产及物流管理、智慧交通、平安城市等业务领域。

2.2 公司战略转型背景

从公司的产品竞争力方面分析，DFE公司因为产品线较落后，一直未进行全面更新，导致市场竞争力不足，为更新和优化公司的产品线，公司近三年来加大在一二次融合、区域能源、智能配电及多能互补领域的投入和扩张。为确保产品线的市场竞争优势，DFE公司技术中心由原来是根据产品线来划分的事业部，变更为新增加一个研发中心（将各个事业部优秀研发人员调动至研发中心专门做研究开发及升级），原产品线继续保留原有职能。

从DFE公司的人才竞争力分析，公司在2001年前博士博士后人数高达50多名，985及211大学硕士300余名，不乏清华北大高材生。因当时员工持有原始股，上市后增值200多倍，物质激励很高，和一二线城市相比竞争优势比较明显。因为人才梯队建设好，公司的产品从研发到销售各方面非常有市场竞争力。但是自2001年下半年股市风波后到2002年上半年，公司核心研发人员大量流失，后续十余年一直萎靡不振。人力资源管理各模块因为各种原因不能有效的为公司战略服务。近三年来，DFE公司在人力资源管理方面大胆创新，从各模块进行系统化的优化，为战略转型提供了强有力的人力资源支持。

3 DFE公司人力资源管理改革方向

3.1 基于企业战略的人力资源规划

基于多元化复杂的产品线战略架构，人力资源需求也是非常复杂的。人力资源规划的总目标是确保企业各类工作岗位在适当的时机，获得适当的人员(包括数量、质量、层次和结构等)，实现人力资源与其它资源的最佳配置，有效地激励员工，最大限度地开发和利用人力资源潜力，从而最终实现员工、企业、客户、社会利益一致基础上的企业经济和社会效益最大化。

当战略目标清晰，战略解码充分，战略执行坚定，战略复盘彻底的时候，推行战略人力资源管理模式更有利于激发企业人力资源的活力。在战略人力资源管理模式下，人力资源规划工作的着力点非常明确，就是围绕企业战略去实施人力资源规划。实际上，人力资源规划不需要在形式上搞得过于复杂，DFE公司主要围绕以下六项核心内容结合公司实际展开工作：

1．设计、调整和优化组织结构，使之持续适应基于市场变化的企业战略，做好战略和人力资源政策的有效匹配；

2．保持人力资源数量的动态平衡，结构优化，做到基于团队绩效的招聘与配置；

3．建立快速复制型的知识传播机制，使员工能力得到极大提升，做到基于能力提升的员工培训；

4．制订和实施以价值创造为导向，优胜劣汰，做到基于价值创造的全面绩效管理；

5．根据不同的结构的员工，建立不同的薪酬管理模式，做到基于激励的全面薪酬管理

6．制定并持续优化企业“软实力”建设，打造基于敬业度构建新型和谐的劳动关系。

3.2 基于团队绩效的员工招聘与配置

企业内部每一个团队都是一个战略业务单元（SBU），公司战略通过层层解码后，最终要落脚于这些战略业务单元。因此，团队绩效的落地需要与招聘、配置工作紧紧结合，只有把每一个团队绩效达成，才能形成战略实施的整体合力。为了达成这一目标，DFE的每个团队都定期进行人力资源盘点，通过盘点明确这样三个核心问题：

1．基于未来战略发展及当前业务开展需求，团队是否存在人才短缺及短缺何种人才；

2．对短缺人才的能力需求是什么，通过何种措施来填补此需求；

3．所需人才需要何时到位，如果不能按时到位，应对方案是什么，是否需要启动特殊招聘措施。这种盘点应本着合理配置的原则尽可能做到细化，细化到每一个团队成员的职责分工是否合理，工序设计是否合理等业务工作点。

在员工招聘和配置方面，DFE公司近年来集中反应出这样以下问题：一是在数量上仅能基本满足业务需求；二是计算机软件人才招聘难度加大；三是社会招聘很难招聘到高端人才。无论业务稳定成长期还是战略转型期，这些问题都值得引起重视。以校园招聘为例，华为等优秀企业多年来的一贯做法就是坚持在名牌和重点院校中选拔优等生，相比之下，我们近年来招聘的“名校生”少之又少。后备研发骨干的人才梯队建设明显不足。从多年来现场招聘反馈情况看，制约“名校生”招聘的核心因素就是薪酬，薪酬标准上不去，要想招聘到“名校生”几乎是“不可能的任务”。举个例子，一个普通211院校电气类专业应届本科毕业生，我们给出的符合市场的的基本薪酬标准，在一二线城市招聘市场上，可能比平均水平要低很多。当然，没必要普遍地、无差别地提升应届生薪酬标准，但针对名牌和重点院校重点专业毕业生，必须出台特别的招聘政策去吸引。为此，各单位在校园招聘工作上，需要明确这样几个问题：1.企业发展是否真正需要“名校生”；2.如果需要，圈定的目标院校和目标专业有哪些；3.准备采取何种薪酬策略去吸引“名校生”。

面对以上的问题，根据基于团队绩效的员工招聘和配置详细分析，DFE公司通过HR数据分析，人才流失数据，团队绩效数据详细分析建立了优秀人才举荐制度，内部流动制度，岗位竞岗制度等一系列制度和措施确保团队绩效。

3.3 基于能力提升的员工培训

毫无疑问，信息技术的发展，使人们获取信息、获取知识的途径更加多元，方式更加快捷，但这与组织学习能力提升之间还隔着两道墙：一道是如何选择适合自身的学习方式；二是如何将获取知识的能力转化为学习的能力。由于学习内容和专业领域不同，比如有通用技能、管理技能、公司知识、产品知识、专业技能等，因此员工学习方式也多种多样，如集中授课、案例研讨、团队学习、E-LEARNING、边干边学、读书、互联网、职业导师、沟通交流、参加会议等等，面对众多学习方式，很多组织容易陷入选择困惑，恨不得每种方式都尝试一遍。

对于战略转型期的DFE公司，首先基于战略构建员工胜任力素质模型，然后再对应胜任力素质模型构建各层级培养体系，这样才能让员工培训的效果事半功倍，同时除了员工能力提升外，更重要的一点是让企业员工自上而下进行愿景树立，目标统一，步伐一致，需要进行一次或多次全员的战略解码，详细举措列举如下：

1.基于未来三年战略的群策群力

通常我们叫这样的群策群力培训为战略解码，通过未来三年战略的发布，让全员参与到未来战略和当年目标的制定中，并且通过头脑风暴等工具将年度重要举措计划制定，进行项目责任到人，制定项目完成日期，定期跟踪。

2.构建基于能力的胜任力素质模型

胜任力素质模型一般分为两个维度，领导力和专业能力，在战略转型期对能力的要求更高，所以要基于岗位对员工的胜任力进行全方位的评估，主要方式是测评、访谈、对标、寻找差距等方式，最后让员工对自己和岗位的能力差距进行自我省察，从而获得培训需求。

3.构建基于胜任力素质模型的培养体系

在这里要提到的是培养方式的多元化，DFE公司除了课堂培训之后重视实践养成，利用课题、项目、任务式的培养方法，到标杆企业学习考察，只有不断向外看，寻找标杆，才能不断通过内驱力自我提升。

4.培训实施与效果评估

通过培训后进行课题的跟踪和反馈，各部门设立负责人，针对培训后的项目进行跟踪反馈，季度末向总经理进行战略课题的进度汇报，达到培训内容的应用和效果的跟踪。

3.4 基于价值创造的绩效管理

公司价值最大化应该以企业创造和追求的价值为根本目标和出发点，通过科学的战略决策、健全的战略规划以及高效的战略措施，并充分结合企业的激励机制，将其落实与企业运行的全过程，从而实现企业在长期经营发展中的价值最大化。所以企业绩效评价模式也由原来的财务评价指标逐渐转变为综合性的评价指标：财务指标评价、公司治理绩效评价和组织绩效评价。

DFE公司具体评价工具有MBO体系和DCM（DFE公司胜任力模型）体系两类。

通过KPI指标的设定实施对公司目标有效管理的MBO体系，通过对组织战略目标的有效分解可以使所有人的努力都朝向组织的战略目标；可以对外部环境的变化作出迅速的反应，因为战略的调整会快速反应到每个人的行动上；高绩效的工作系统可以形成良好的组织氛围与士气。

KPI指标中EVA作为重要的财务指标列入年度绩效责任状中，可以量化的财务指标作为第一项内容，通过对下属分子公司及业务部门经营财务报表反映出的经营状况，是否达到年初目标，达到的程度所对应的分值来计入年终绩效考核。一般使用EVA（经济增加值）来评价，体现了DFE公司满足客户需求，追求企业价值最大化的经营理念。

KPI指标的设定过程体现了平衡计分卡的思想，综合从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度考量，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。BSC已经发展成为战略管理工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。“学习与成长”是核心，“流程”是基础，“客户”是关键因素，而“财务”是最终目标，四方面综合评价全方位的反映了企业的业绩。

KPI是在组织对企业战略达成共识后向下分解提炼出关键绩效指标该指标体系可以突出公司发展的要点，但这种评价体系忽视了部门间的关系和权重，各要素是相互独立的，分解与落实都是以既定目标为核心。对应平衡计分卡中的四方面，KPI最适用的应该是财务指标与任务指标，但对于能力指标、学习指标之类，就很难应用KPI来进行分解。

在对组织与员工的发展过程与能力的评价，DEF公司实施DCM评价体系，即DEF胜任素质评价体系，通过对KPI指标完成过程的管理，实现对人员胜任素质的评价与人员的培养，主要从自我发展能力、团队合作精神、全方位的沟通能力、不断提升的眼光、明智的韧性与识别重中之重等六大方面的评价，结合KPI指标的达成，实现对人员胜任素质的评价与人员自我发展的实现。

绩效管理的合理演变应当是：建立绩效制度—完善绩效制度—形成绩效机制—创建绩效文化。无论是KPI，还是DCM，都应当一以贯之，持续改进，只有当制度建设“进化”到根深蒂固的企业文化层面时，才可以说某项制度取得了最终的成功。

3.5 基于激励的全面薪酬管理

DFE公司属于高科技企业，企业本科以上学历占员工总数的70%以上，员工平均年龄在30岁。企业薪酬制度多年来基本是以传统企业岗位薪酬制+年终绩效为主，按岗位和资历定酬，将员工的工作束缚在严格的职位说明书之下，而没有充分考虑到企业知识型员工的能力、技术以及工作特点，固定薪酬比重大，个人业绩和能力在薪酬中比重小，大大挫伤了员工的工作积极性。而且绩效薪酬的确定没有规范的绩效考核体系作支撑，只重结果，不重过程，员工会产生很强的不公平感，绩效薪酬没有起到有效的激励作用。其次，薪酬政策的制定缺乏长远的战略眼光，只是“就薪论薪”，没有意识到薪酬战略对于企业战略的内在驱动作用，企业制定的薪酬政策没有考虑企业长远发展的需要，缺少短期和长期相结合的激励机制，只是从眼前利益出发，致使许多员工不得不辞职而去。再次，目前许多高科技企业，只是关注员工外在薪酬的发放，一厢情愿的认为只有给员工提供高薪，员工就能安心工作，而忽视了高弹性福利和内在薪酬对于知识型员工的重大激励作用，只是很多员工对工作感到枯燥，觉得没有兴趣，工作中没有成就感，对未来感到渺茫。如何提高员工满意度，降低员工流动性，合理控制成本，是企业当前需要迫切解决的问题。高科技企业员工特点：年龄偏低、学历偏高、工作过程难以监督、自主性更强、自我价值实现需求程度较高，对职业的忠诚度高于企业的忠诚度。

DFE公司考虑到员工薪酬的特殊性，适时引入全面薪酬管理理念并与基于价值创造的绩效管理结合。在以下两方面进行改进：

1．内在薪酬需要进入薪酬管理系统中。全面薪酬管理可以分为“内在”和“外在”两类，“外在薪酬”就是为员工提供的可量化的货币性价值。例如基本工资，奖金等。“内在薪酬”是指为员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如为员工提供更好的工作工具和工作环境，为员工提供培训机会，提高个人名望，提供吸引人的公司文化，良好的人际关系等等。对于高科技企业来说，内在薪酬的激励作用和效果，比传统企业更强烈。员工更重视能够促进他们发展、有挑战性的工作，他们对知识、对个体和事业的成长有着持续不断的追求。这些更多的来自于内在薪酬的激励。外在薪酬的激励比较明显，操作起来比较容易，但不是很长久，只有结合内在薪酬的激励，满足员工的心理需求，才能起到长期激励作用，提高员工对企业的忠诚度，减少离职率，保存企业的人才储备。

2．薪酬战略与绩效战略结合。研究表明，企业薪酬分配体系能够很好的支持企业战略目标的实现，能够与其他各人力资源管理环节紧密相连，形成了系统的激励效果。通过MBO和DCM绩效评价体系的结合，薪酬制度也进行改革。针对绩效管理的MBO项目，年终根据MBO的定量评价确定年终成果奖的比例，根据DCM的定性评价结果，对薪资涨幅的比例确定，比如，A员工MBO结果为110分，年终奖系数为1.5，如果年终成果奖金为年薪的10%，A员工年终奖金比例为15%；如果DCM评价结果为HC（高胜任力），如果员工评价为C（一般胜任）薪资涨幅为8%，每个评价区间差异为2%，该员工的薪资涨幅为10%，该员工还将获得相应的股权激励。对于DFE公司来说，可以在短期内提供水平相对较低的固定薪酬，同时实行较高的绩效薪酬或者股票期权收益，从而使员工在长期工作中能够得到比较慷慨的回报。

3.6 基于敬业度构建新型和谐的劳动关系

新型劳动关系可以用八个字来概括，那就是：和谐、尊重、发展、共享。和谐是指企业与员工应相互包容，以积极态度处理处理员工关系中出现的矛盾与问题；尊重是指企业与员工相互理解，平等相待；发展是指企业与员工目标一致，同心协力，共创未来；共享是指企业与员工共同分享企业发展成果。新型和谐劳动关系是战略转型并最终达成战略目标的重要保障，也是当今员工关系管理的主旋律。DFE公司从以下几个方面构建新型和谐劳动关系：

1.企业愿景、使命，价值观落地

公司通过对使命、愿景，价值观的逐级培训，讨论，确保落地工作，这与基于员工能力提升的员工培训紧密结合，首先对公司高管进行为期2天的讨论和深化，高管统一意识后逐级对中层和基层进行讨论和深化，确保大家对企业愿景、使命，价值观的落地。通过一系列的深化活动，如符合公司愿景使命价值观的个人和集体月评选，树立典型故事，通过典型故事和典型个人的演讲宣贯，进而指明员工在企业内的职业发展方向，便能让员工看到希望，使员工在美好愿景的吸引下与企业风雨同舟，使公司文化落地内化于心，外化于行。

2.优化多种沟通渠道，确保有效沟通

为确保的沟通的顺畅性，进行每月总经理亲自主持的员工代表座谈会，员工满意度调查、员工投诉制度、设立总经理信箱，改善提案制度等确保员工的意见可以多渠道沟通，减少员工抱怨，大家围绕公司转型献计献策，通过各种渠道，公司收集了优秀的改善建议268条。

3.多方位的员工关爱基金设立

公司与工会共同协商，成立了关爱基金，包括短期无息借款的应急援助，高层领导的慰问（生育慰问，疾病慰问，丧事慰问），员工子女的补充医疗保险，EAP心理援助。通过关爱基金的设立，员工日常的物质和精神得到保障，对公司的忠诚度，敬业度和归属感增加，核心员工的离职率大幅降低。

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[3]方振邦，王国良.以KPI为核心的企业绩效管理体系设计[J].中国人力资源开发,2005.

[4]武欣.绩效管理实务手册[M].北京：机械工业出版社，2004.