国有建筑企业项目经理人才队伍建设探究

朱虹

中图分类号：F272.9 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2017）09-239-06

摘要 项目经理是企业建立以项目经理责任制为核心，对建设工程实行质量、安全、进度、成本、环保管理的责任保证体系和全面提高工程项目管理水平设立的重要岗位，他是企业法人代表^委托工程项目施工过程全面负责的项目管理者，在项目管理中具有不可替代的作用，本文以某公司为例，对其项目经理人才队伍建设情况进行分析，进而得出合理化建议。

关键词 项目经理 项目管理 施工生产

我国的现代化施工企业起步晚但发展快，人才储备基础相对薄弱，许多施工企业的人才供给始终不能满足其快速发展的需要。从国有兼职企业项目经理队伍的整体情况来看，部分经理人的专业素质与所在岗位的要求有明显的差距，使得企业的核心竞争力下降，也使得在同行业中的竞争力普遍下降，在一定程度上制约了项目的生产建设和提质增效。为进一步了解目前国有建筑企业项目经理人才队伍现状，我们以某国有施工企业为例进行研究。

一、某公司项目经理人员结构情况分析

根据调查，某公司目前共有项目经理51人，平均年龄39.7岁，少数民族1人，其余全部为汉族，本科及以上学历40人，平均工龄18.63年，工程技术专业或相关专业43人，平均参建项目4.71个，取得高级工程师及以上技术资格的共20人，取得一级建造师的共11人，取得爆破工程师的1人，取得造价工程师的1人。

（一）年龄结构情况分析项目经理人员年龄分布图

统计结果显示，该公司项目经理平均年龄约40岁，上图中30岁-40岁年龄段之间的共28人，所占比例超过55个百分点；41岁-45岁年龄段之间的18人，占总人数的近35%。这充分说明公司项目经理人员年龄结构呈年轻化的特点，从行业性质与公司的长远发展来看，有利于公司的可持续发展。

（二）学历结构情况分析

学历结构方面，目前该公司在职项目经理人员共51人，经过初步统计，本科学历39人，专科学历7人，中专学历4人，其他学历1人，具体情况如下图所示。

通过上图我们可以直观的看出，目前该公司在职项目经理人员中，本科学历人员占据主要比例，达到总人数的76.67%，专科及以下学历占到23.53个百分点。学历趋势线由低学历向高学历呈上升趋势，整体趋势良好。但是我们也应看到，项目经理人员中研究生学历人数为0，存在高学历人才真空现象，同时中专及以下学历5人，占总人数的近10个百分点，拉低了整体的学历水平。

这提示该公司在项目经理人才培养方面，一是加大高学历人才的引入与培养；二是通过动态更新的方式，实现低学历人才的淘汰，逐步实现项目管理人才学历水平的整体提升。

（三）工龄结构情况分析

为充分了解该公司在职项目经理的职业成长情况，调查组将51位项目经理的实际工龄进行了汇总统计，最后统计得出，超过10年（不含）以上工龄的共有49人，超过20年（不含）以上工龄的共有18人。其中工龄在16年-20年之间的人数最多，共有19人，占总人数的37.25%；工龄在11年-25年之间的共有45人，占总人数的88.24%。为更清晰的呈现这一数据，我们以图表的形式将具体统计数据汇总如下。项目经理人员工龄分布图

通过上图可以清晰的看出，在项目经理人员构成中，处于16年-20年之间工龄的人员最多，达到最大峰值，其左右工龄的人员数量大致呈抛物线形下降趋势，且下降趋势明显。但31年及以上工龄人员数量及所占比例变化幅度较小。由此我们可以得出，目前该公司项目经理人员工龄主要集中在16年至20年之间，较为符合人才发展规律，但是从另一方面也说明，该公司目前的人才培训周期还有可提升空间。目前项目经理平均工龄18.63年，10年及以下工龄项目经理人员严重匮乏，这就说明，在项目经理人才队伍建设方面，可以大胆启用年轻人才，进一步加大培养力度，逐步建立老中青层级式项目管理人才队伍。

（四）所学专业情况分析

目前，该公司在职项目经理中，工程建筑类专业的共有41人，其他专业的共10人，分布情况如下：

通过数据统计及图表我们可以看出，该公司目前在职的51名项目经理，所学专业与工程建筑直接相关的人员占绝大多数，比例达到80%以上。其余10人中有7人与工程建筑有间接关系，其余3人虽然与工程建设没有直接或间接关系，但是通过进一步的调查我们发现，这3人均在项目经理岗位具有多年工作经验，工作能力较强，业绩突出。

（五）专业技术资格情况分析

目前该公司现有的51名项目经理人员中，有1人获得教授级高级工程师专业技术资格，20人获得高级工程师专业技术资格，21人获得工程师专业技术资格，1人获得经济师专业技术资格。具体情况如下图所示。

通过图中的比例分布曲线可以看出，高级工程师和工程师专业技术资格人员最多，所占比例达到80.4%，成为专业技术构成的主要组成部分。但是教授级高级工程师仅1人，所占比例为1.96%；助理工程师5人，技术员1人，以及未聘政工人员2人，综合比例达到17.64%。

从专业技术资格评选规律来看，本科学历从入职到成长为高级工程师大致需要10年，但是目前项目经理平均近20年工龄，这充分说明项目经理人员在专业技术职称方面还有很大的空间。在项目经理人才队伍建设方面，可以通过教育培训、人才引进等方式逐步提升高职称人才所占的比例，缩小低技术职称人员所占比例，提高项目管理人员的整體素质。

（六）参建项目情况分析

为进一步了解所有该项目经理人员工作经验情况，我们以现有的项目经理简历为依据，对其详细参建项目、参建各类项目的累计时间等信息进行了分类整理与归纳，进行更深一步的统计分析。

1.具有铁路项目施工经验人员情况分析endprint

铁路项目作为目前公司承揽的主要业务，对该公司的可持续性经营与发展具有十分重要的作用。经过详细统计，截至目前，参建过铁路项目的项目经理共有10人，平均参建工龄3.1年。

累计施工年限分析

在具有铁路项目施工经验的10名项目经理中，施工年限1-2年的有5人，占总人数的50%，3-4年施工年限及5-6年施工年限的各有2人，另外1人具具有7-8年的铁路项目施工经验。

从总人数上来说，仅有19.61%的项目经理人员参建过铁路项目，并且在仅有的铁路项目施工项目经理人员中，半数人员施工年限较少，经验相对不足：具有9年以上铁路项目施工经验的人员为0，这从一个侧面反映出目前我们在铁路项目建设方面的人才还存在一定的空缺，需要进一步加大培养力度。

具有3年及以上铁路项目施工经验的人员年龄分析

通过进一步的统计分析我们发现，具有3年及以上铁路项目施工经验的项目经理人员共有5人，这5人中年龄在30岁-40岁之间的4人，46岁-50岁之间的仅有1人。说明具有铁路项目施工经验且经验丰富的大部分为年轻的项目经理，缺乏经验丰富的年长项目经理人员，容易形成专业人才的断层，不利于公司的长期经营发展。

2.具有公路项目施工经验人员情况分析

累计施工年限分析

统计分析发现，具有公路项目施工经验的项目经理人员10人，人均公路项目施工年限5.8年，较铁路项目多2.7年。各施工年限阶段的人员分布情况如下：

通过观察不难看出，在具有公路项目施工经验的项目经理人员中，具有3-4年施工经验的有3人，与具有5-6年施工经验的人数持平，另有2人具有9年以上的公路项目施工经验。这说明该公司在公路项目建设方面，具有相对丰富的施工经验。

具有3年以上公路项目施工经验的人员年龄结构分析

从图中可以看出，具有3年以上公路项目施工经验的人员中，有4人年龄在36岁-40岁之间，占总人数比例的44.44%；有2人年龄在41岁-45岁之间，另外，35岁以下，46岁-50岁，51岁-55岁年龄之间的分别有1人。同等条件下，与具有铁路项目施工经验的人员相比，公路项目施工经验丰富的项目经理人员年龄结构较为合理，基本呈现老中青的三级层次性，且以年轻人员为主，具有一定的优势，有利于公司的长期稳定发展。

3.具有城轨、地铁项目施工经验人员情况分析

施工年限情况分析

在51名项目经理人员中，具有城市轨道交通或地铁项目施工经验的项目经理人员共有7人，人员具体分布情况如下：

从上图中我们可以清晰的看到，在城市轨道交通施工方面，具有7-8施工经验的有1人，3-4年施工经验的有2人，1-2年施工经验的有4人。从总人数上来看，该公司目前具有城市轨道交通及地铁项目施工经验的人员较少。

随着城市规模的不断加大，现代化城市公共交通设施的不断完善，城市轨道交通会逐步成为各大城市建设的重点，面对广阔的建筑市场。但是从该公司具有丰富地铁施工经验的项目经理人员情况来看，对该公司的发展是不利的，需要进一步加大专业人才的培养力度，才能在城市轨道交通建设方面取得一席之地。

4.具有海外项目施工经验人员情况分析

海外项目作为目前国内建筑行业的重点开发领域，具有巨大的开发空间。通过统计发现，该公司目前具有海外项目施工经验的项目经理人员共有2人，其施工年限均在3-4年之间。从年龄上来看，2人的平均年龄为42.5岁，平均工龄为22.5年。无论从人员数量还是工作经验上来讲，都具有很大的提升空间。

5.近5年具有特大型隧道施工经验人员构成情况分析

隧道施工作为施工建设中的重点与难点，在整个项目建设过程中具有十分重要的意义。为全面了解该公司目前在特大型隧道施工方面的情况，我们对该公司近5年建设的长度超过1000米的隧道进行了统计，统计结果显示，具有特大型隧道施工经验的项目经理人员共有32人，具体情况如下：

通过上图可以看出，该公司具有特大型隧道施工经验的人员中，7人具有7-8年的特大型隧道施工经验，3人具有5-6年的特大型隧道施工经验，10人具有3-4年的特大型隧道施工经验，12人具有1-2年的特大型隧道施工经验。从人员结构上看，目前具有特大型隧道施工经验的人员较多，说明该公司在特大型隧道施工中具有丰富的经验。但是从另一个侧面也说明，在近5年建设的项目中，大部分项目地理条件恶劣，需要在崇山峻岭中贯穿的特大型隧道较多。

为进一步了解这部分人员的年龄结构情况，我们选取具有2年以上特大型隧道施工经验的人员作为研究样本，对其年龄结构进行分析，统计如下：

通过雷达图可以看出，具有特大型隧道施工经验的人员主要在36岁-45岁之间，占总人数比例的71.23%。另外30岁-25岁之间的有5人，46岁以上的有3人。整体上来说，人员结构趋年轻化，这可能与项目的性质有关。

6.近5年具有特大型桥梁施工项目人员构成情况分析

施工年限情况分析

与具有特大型隧道施工经验的项目经理人员分析相同，我们同样选取固定的研究样本，以1000米长度桥梁为标准，共筛选出符合条件的人员26人。各施工年限人员情况分布如图所示：

从图中我们可以看出，该公司具有1-2年、3-4年特大型桥梁施工经验的共有8人，所占比例累计达到61.54%；具有5-6年特大桥施工经验的共有5人，具有7-8年特大桥施工经验的共有3人，另有2人的特大桥施工经验超过9年。这说明了该公司在特大桥建设方面，具有充足的人才资源，并且具有丰富的施工经验。

具有2年以上施工经验的人员年龄结构分析

通过对具有2年以上特大橋施工经验的人员年龄结构分析，年龄在36岁-40岁之间的有10人，占总人数的40%；年龄在41岁-45岁之间的有8人，年龄在5l岁以上的有1人，年龄在35岁以下的有3人，所占比例分别为32%，4%，12%。通过这一组数据可以看出，该公司目前特大型桥梁建设方面的人才较为充足，且大部分为中年人才。endprint

二、项目经理人才队伍建设合理化建议及意见

项目经理是项目生产管理的核心力量，是公司委派到各基层履行与业主的工程合同和贯彻企业管理目标、管理理念、规章制度的组织者，也是全面地承担项目生产运作，有效地整合利用人、财、物各项资源的管理者和责任人。从分析情况来看，该公司项目经理从业人员整体素质，特别是专业素质方面，还有很大的提升，同时也存在一定的问题，在一定程度上制约了项目的生产建设和提质增效。为推荐企业的可持续发展，建议在项目经理人才队伍建设方面，作如下调整：

（一）建立项目经理培养和后备干部储备机制

1.内部培养储备：充分了解各单位项目领导班子人员情况，将民主测评结果优秀、序列评价优秀、对外沟通能力好、内部管控能力强的人员纳入项目经理后备人选。

“竹节式储备”：项目经理的培养储备要有目的和层次，比如从项目的规模、项目的类别上，小项目一般启用新人，而大项目就要有过类似工作经验人员中选拔，选拔储备时候要分批次、分节的储备，从该公司目前项目经理人员分析来看，有些行业项目经理非常紧缺，如特大型铁路项目15个亿以上、城市轨道、长大隧道、海外项目、还有部分地区（有些地区工程难干）。所以在这些项目要储备合适的人员，是十分有必要的。并且在项目经理选拔的时候，要打破唯独总工晋升项目经理的瓶颈，其他类别的人员也有意图的拓展和培养。

2.外部引入：建立外部人才引進机制，筛选出具有注册类证书、项目管理经验丰富、协调能力较强的人员作为外部人才引进至公司。

（二）健全项目经理的选拔和晋升机制

对于项目经理的选拔，除了要坚持科学合理的选才用人理念外，还应该制定适当的策略和标准，建立完善的选拔配套措施。为保证企业不仅能够选拔出优秀的人才而且还能留住人才，这就要求企业要将企业的长远发展和人才成长结合起来。

1.完善项目经理的竞争和淘汰机制。引进项目经理的退出与破格选拔机制，使项目经理时刻处于一种竞争状态，有利工激发项目经理的工作积极性，同时也可以促使项目经理不断学习理论知识，加强业务素质。如果一个项目团队中的团队成员之间缺乏竞争，干好干坏一个样，就会出现消极怠工的现象，不能保持团队的高效运转。

2.建立完善的绩效考核体系。对于项目经理的考核要坚持公平的原则，正确反映项目经理的工作业绩。注重考核成果的反馈，及时完善考察者的个人信息，使之成为监督控制的工具。废除形式主义的绩效考评制度，建立按照不同职位要求来衡量的工作绩效制度，建立团队绩效考评制度，对团队工作做出准确的考核。

（三）制定激励约束机制

为激发项目经理开拓、创新的敬业精神，增强项目经理对企业、对项目的责任感和使命感，促使项目经理不断成长，并确保项目取得最佳经济效益，企业必须建立一套激励和约束项目经理的机制。激励和约束是一个共生体，有激励就要有约束，没有约束的激励不能起到激励的功效。因此，对项目经理的约束，可以确保激励项目经理的效果，促使项目经理快速成长。一是建立健全综合系统的便于考核的专门针对项目经理的管理制度，明确责任目标，规范权力运作。二是全面推行合同管理，将制度中的重要条款及责任目标纳入其中，以合同形式规范、激励和约束其完成角色转换，增强责任意识，提高规章制度的执行力。三是注重强化对管理者的监督考核，建立和完善责任追究制，充分发挥机关的管理职能。四是推行薪酬改革，将项目经理的薪酬待遇与履约结果紧密挂钩，充分发挥薪酬的激励与约束作用。

（四）健全项目经理报酬和奖励的多样化设计方案

要想留住人才，要给予人才一定的报酬，让其感受到自身的价值。让其领略到付出和回报是成正比的，激发他们工作的积极性。这就要求企业应该适时适当的给予员工一定的奖励。

1.以薪酬福利为基础，对项目经理进行有效地奖励。对项目经理的奖励可以是多方面的，既可以是物质上的奖励也可以是精神上的奖励，通过奖励可以满足其自身的心里需要，可以很好的体现自我的价值。对于大多数人来说，来自薪酬方面的奖励往往是最直接最有效的。对此，企业可以适当的增大绩效工资在薪酬中的比重，建立以岗位工资为基础，绩效挂钩的薪酬分配制度，调动其追求更多货币需求的积极性，再者可以在薪酬的基础上，加大员工的福利待遇，解决他们的后顾之忧，使其更好地投入到企业生产中来，增加他们的企业归属感。

2.注重项目经理自我价值的实现，实现企业与人才的共同发展。注重项目经理的个人职业生涯规划，使其能更好地适应社会的发展，为企业做出更大的成绩。企业要根据最新的发展变化，不断组织项目经理进行学习，掌握最新科技，针对项目经理的不同特点，有针对性的制定培训计划，开展培训工作，使其更好地适应社会和企业发展的需要，达到企业和个人的双赢发展的目的。endprint