探析重型装备制造企业进口件采购全过程控制的若干问题

牛晓丽

摘要：隨着科学技术的发展，国内外装备制造水平得到了快速提高，能有效保障重型装备的制造质量。但很多制造企业在生产重型装备时，需要采用一些进口件，而在实际采购过程中，存在很多的不确定因素，使得采购工作的质量和效率受到了影响，不利于企业的发展。对此，笔者对重型装备制造企业进口件采购全过程控制的若干问题进行了分析，并提出了有效的建议，以供相关人员进行参考。

关键词：重型装备；制造企业；采购控制

引言

重型装备制造企业在进行进口件采购工作时，会受到多种因素的影响，面临严重的采购隐患，对企业的发展造成了严重的影响。通过对采购全过程进行控制，有利于及时发展各个采购环节存在的问题，并采取相应的控制措施，以保障采购质量，推动企业安全、稳定的发展。

一、研究背景

制造业供应链主要包含四类，分别是原材料和零部件供应端、生产端、销售端和售后服务端，不同行业对这四个板块的重视程度不同。制造企业会比较关注原材料和零部件供应端，而生产食品、服装等的企业则会注重销售端方面。

在工业4.0时代，我们将整个价值链融合在产品周期中进行组织和管理，并将商业模式、上下游服务和组织工作重新串联起来，人们已经习惯于享受快速服务、优质服务，延伸到供应链的采购方面，企业的采购部门就需要考虑如何从原材料采购，到供应商生产制造，再到运输等环节，如何有效衔接才能快速满足需求者（企业的生产部门）的诉求。这就需要采购部门在采购环节间联动，需要采购部门与需求者、供应商、物流服务商等实时互动，并且利用信息化的手段实现保障供应的目标。

二、案例分析

A是国内外知名的重型装配制造企业，进口件年采购量占总采购量的50%以上，其中有60%的进口件来自欧洲，25%左右的进口件来自北美。进口件处于该企业生产制造过程的关键路径上，供应的短缺会直接导致生产的停滞，使得企业面临违约风险，给企业的发展造成了严重的威胁。为了解决这一问题，企业每年都需要为生产部门支付高额的后期赶工费用，严重压缩了企业的利润空间。同时，项目开工在后，技术部门根据技术规格书要求，向采购部门下达进口件采购申请单。此申请单往往仅注明常规参数，对于非标产品，还需要与供应商和业主进行三方往复的技术澄清。当技术澄清和价格确认后，供应商才会对订单的交货期给予确认。整个确认周期在2周到6周之内，其时间浮动比较大，难以进行控制，会影响企业的生产规划。另外，一般进口件采购使用CIF的交付条款，装船发运都由供应商安排，从供应商出口清关至货物到达中国指定港口，往往由于过程无法控制（如未及时装船、船舶中途停靠、船舶延期等）无法将准确的到货信息反馈给生产部门，造成到货信息不对称的情况。

综上所述，进口件的采购周期受制于技术澄清时间长、供应商制造周期长、运输过程不可控等因素，在进行全过程管控前，进口件的到货完成了基本在94%，如何将这一关键路径上的重要物料进行有效管控，做到过程明晰、节点准确、跟踪到位，是进口件采购亟需解决的难题。

三、全过程控制的改善点

针对目前存在的现状，采购部门从采购上游（市场、技术部门）、外部（供应商、船公司）以及采购下游（生产部门）着手，通过上下、内外联动制定管控措施，同时对内部采购节奏进行有效管理，变被动采购为主动，具体来说有如下几方面的改善点。

（一）与采购上游的联动

提前介入装备主合同的经营环节，在主合同谈判的同时，即进行关键进口配套件的采购合同谈判，做到主合同生效采购合同生效。定期与经营、技术部门召开例会，对潜在项目的配套件需求进行跟进，在装备投标阶段即召集供应商参与技术澄清，主合同一旦定标，则进口配套件的技术澄清也接近尾声。照此操作，采购流程上至少节省4周时间。

对关键配套件进行标准化管理，联合供应商制定模块化技术方案，技术直接在标准的模块中进行选型。

（二）加强供应商管理

要求供应商严格按照订单确认书的时间进行交付，对供应商进行严格管控。

1.生产进度反馈

自订单确认开始至订单交付止，每2-4周请供应商反馈生产进度，做到生产过程透明、可控。如供应商反馈的进度在某一时期存在滞后，必要时驻厂催货。

2.红黄牌管理

对于订单执行不力、改善措施无效的供应商，实行红黄牌预警制度，发牌数量以及供应商对预警的反馈均列入供应商的绩效考核中。

3.履约审批

企业在与供应商签订合同时，应对交货时间进行重点研讨，如供应商存在延期交货的情况，严格按照合同条款执行延期罚款，以提高供应商的责任意识和法律意识，避免出现违约风险。

（三）开展自主物流

采用CIF条款时，供应商从自身成本节约的角度考虑，往往会找小型船公司进行订舱。但由于小型船公司的船位有限，存在很多的不确定因素，一旦发生船位紧张时，会发生进口件无法及时装船的问题，对运输质量、效率等造成了影响。

改为FCA条款后，A企业与国内外知名船公司进行合作，由船公司直接到供应商仓库提货，完成陆运、出口清关、装船、海运、到港等一系列步骤。且这些大的船公司一般会有良好的物流跟踪平台，A企业将自身的采购系统与物流跟踪平台进行对接，能够实时把握进口件的位置以及到达中国港口的时间，实现物流跟踪的透明化。

（四）与采购下游联动

进口件不及时到位直接影响着生产部门的工序安排，进而影响了整个项目的执行进度，同时进口件的采购周期与需求不匹配的情况是不可避免的，对于短周期项目，矛盾尤为突出。如何与生产部门进行联动，将进口件的缺料影响降到最低呢？

首先，将生产部门对进口件的需求按照品类进行划分，为进口件进行ABC的类别管理，采购部门每月主动与生产部门核对需求状况，对于供应商延期而生产又急需的物料，可以通过改善运输方式来缩短周期（如海陆联运或空运等），生产部门的补台费用通过对供应商的延期罚款来补偿。其次，企业应将物流跟踪平台交由生产部门进行管理，有利于生产部门实时了解物流信息，分析进口件的运输状态。同时，还要与实际生产进行结合分析，根据运输状态来调整生产节奏，确保生产工作可以顺利进行。再次，对于短周期项目，由于进口件固有的生产周期无法满足生产需求的，与生产部门制定好补救措施，如改变生产工序（低空安装改为高空吊装）、配套件品牌变更（进口改国产）、从节省成本的角度安排空运少量部件以满足定位需求、对常用物料进行安全库备等。将这些补救措施形成管理制度，项目开工后即能预期到进口件的缺料，则生产部门不必再等工，而是按照既定补救措施开展生产安排。

（五）内部管控

采购员的采购效率直接影响到进口件的采购周期，如何避免进口件采购因人员因素导致的差异，可通过内部管控进行改善。

1.采购时限的控制

为每类进口件设定好采购时限，超期后系统自动预警，初次预警采购员、二次预警采购经理、高危预警给部门主管，确保采购计划能按时限下达给供应商。

在采购时限内，如存在技术澄清慢、供应商反馈慢等因素，采购员可启动预警机制，通过对上游发布外部预警、对供应商发布红黄牌预警进行警示。

采购员的采购效率与采购绩效挂钩。

2.价格协议制定

在标准化和模块化的基础上，与供应商商谈价格协议，以此来减少商务谈判的往复，实现快速下单。

3.标准合同模板制定

针对不同的采购品类，制定不同的标准合同模板，合同模板经公司法务审核后使用。采购员仅需修改部分条款即可与供应商签署，减少合同审批的时间。

4.属地化采购

在采购频次高、采购量大的区域设置区域采购中心，进行属地化寻源、采购、催货、供应商考察等工作，加快采购进程，提高采购效率，剔除时差和文化、环境差异因素。

四、改善效果

通过与上下游联动、内部和供应商管控，以及自主物流的开展，A企业的关键进口物料到货率有了很大的改善，从原来每年的94%左右提升到98%，2%的空间主要是由于短周期项目导致的供需不匹配问题。据统计，进行全过程控制后，某控制类重要物料的供货周期从原来7-8个月缩短为5.5-6个月，从一定程度上可以反馈这一管控方式是行之有效的。

五、结语

根据上述分析可知，重型装备制造企业在采购进口件时，可采用全过程控制的方法，有利于对各个采购环节进行控制，避免出现采购风险，确保企业生产工作可以顺利进行，从而推动企业安全、稳定的发展。