文/陈虎
企业在中国大陆地区经营就像在内河里行船,走出国门以后就像在茫茫的大海里航海一样,这两者面临的环境有数量级的差异。
>> 陈虎:全球化的企业必须关注汇率风险的控制。
企业走向国际化以后,对财务产生了重大的挑战。对于企业来说,只有财务和法务是不可避免的,从企业诞生开始,财务部门和法务部门会一直伴随到企业消亡。
在全球化过程中,从财务的角度来说,企业遇到的问题分为五个方面:
第一,公司运营中的管理钝化。从公司的运营来说,运营成本急剧增加,由于时差、语言和距离的隔阂,总部监管非常困难,很多管理举措落实不下去。如果没有很好的手段,从公司做出一个举措再到全球都落地执行,需要经过很长一段时间。同时,财务人员流失非常严重,如何对海外的财务人员进行管理成了一个棘手的问题。向海外派出一个CFO,他需要了解财务会计的账务、税务、资金管理,管理会计的预算、考核、项目财务,需要了解当地的语言、政策、法律等各方面内容,对这样的人才进行培养需要耗费很长的时间。
第二,会计政策不统一。国际会计准则、美国公认会计原则、还有一些国家当地的会计准则,包括当地的税法、商法,导致海外各个分子公司执行的会计政策不统一。而且在分散的管理下,各个公司会计科目设置混乱,使用的会计信息系统也不相同,资金安全失控。这是每个走出去的中国企业都会遇到的问题。
第三,资金管控的风险。海外很多国家,汇率风险很高,比如俄罗斯的卢布、巴西的雷亚尔、南非的兰特、墨西哥的比索等,汇率双向波动可以达到20%到50%,对财务报表有重大的影响。全球化的企业必须关注汇率风险的控制,还有海外当地通货膨胀的风险。通货膨胀会对国家经济造成毁灭性的打击,对中国企业的投资也是一样。
第四,税制与税务。国际税收环境有巨大差异,当地的纳税遵从,以及转移定价、常设机构风险,作为当地的外资企业,会面临巨大的税务风险。
第五,客观的环境原因。海外语言文化的差异、法律环境多样、政局不稳定,这些客观环境都会给中国企业的全球化带来很大的风险。
对于海外分支机构的财务管理,过去是分散式管理,即小作坊式的管理,每个国家都会派出中方财务人员担任CFO,在当地负责财务工作。一个国家CFO需要懂得本地核算,需要为公司出具管理报告,需要知道商务、税务、资金、外汇、库存、业绩、经营分析、收款、预算、项目、财务投资、语言、人员管理等等方面的知识。公司培养这样一个财务人员需要很长的时间。有财经相关专业的学历,也至少在所在国家工作五年时间,才有可能建立这套知识体系。而这个人一旦离开海外工作岗位,换个人又需要重新培养。所以当企业面对这么多风险、这么多事项,面对这么困难的人员培养的时候应该怎么办?
第一,全球化的财务组织——“三三制”的建立。
第一个“三”,指的是企业的财务组织结构的改变。财务组织转变成由战略财务、业务财务、共享服务组成的三角架构。公司总部的战略财务帮助企业把决策落实为计划,制定政策、指导方向、是公司的参谋中枢。遍布全球的业务财务,执行集团的管理要求,同时像传感器一样,把全球各地业务的变化,反馈给企业总部。云端的共享服务,实现基础业务的集中。他们能够完成全球所有国家和地区的会计报表的核算,资金收付的管理,和纳税基础申报几方面的业务。
第二个“三”,是海外财务团队的“架构”,一个是共享中心,一个中方外派CFO团队,还有本地的财务团队。外派CFO团队在当地支持业务经营,辅助管理决策。本地财务眼睛向“外”,从国际化发展的层次来说,不能本地化的企业是不能够真正成为当地的企业公民,它不是一个真正意义上的国际化企业。建立起本地财务的团队,使得当地国家的本地财务人员能够面对银行、面对客户、面对事务所、面对税务机关和当地的监管机构。一切可以坐房间里工作的都是可以被远程处理的,一切可以远程处理的都是可以云化的,一切云化的都是可以智能化的。
第二,全球化财务人才的培养。一方面实现中方人才的国际化。希望更多的中国高校能够培养国际化的财务人才,具有国际化的视野和国际化的知识结构。另一方面实现海外人才的本地化,要建立一支本地化的财务队伍。希望中国的高校不仅要培养中国的国际化人才,也应该培养外国人在中国的人才,熟悉中国的文化,能够帮助中国企业在海外发展,也就是说应该有更多的外国留学生到中国来学习。
第三,完整业务解决方案的搭建。从基础的ATT(核算、资金和税务),到支持公司运营管理的战略、经营、项目管理和风控这些扩展性的职能,再到完整的全球信息系统解决方案,搭建起一个完整的信息系统平台。
财务是公司重要的信息系统和管理支持系统。财务的信息系统,在中国国内应该说是职能管理的树状知识结构,走向全球化以后应该形成神经信息网络结构,要搭建起财务相关的所有的会计、税务、资金、贸易、风险等等的神经元。