国有企业集团财务风险管控影响因素分析

白家明

摘 要：财务管控说到底是集团资金的流动结果，涉及到企业集团运作的方方面面。因此，国有企业集团财务管控体系的构建，应从影响财务管控结果的各要素入手。

关键词：企业集团；财务风险；管控；影响因素

企业规模的扩大，企业集团的发展总是利大于弊，多元化的业务结构、大规模的企业体量不仅提高了企业的核心竞争力，更为企业规避风险提供了有利条件。因此为了更大程度上使企业集团作为一个有机整体，发挥企业集团的优势力量，把企业集团中各个有机组成部分，即各个子公司，引导向协同发力的方向上，战略导向的管控模式无疑是企业管控中的最佳选择，在适当放权的情况下，使各子公司在总部的指导下往同一个方向集合优势资源重点项目。

一、决策类影响因素

1、资本结构&融资决策

资本结构的调整会引起企业集团实际控制人的变化，实际控制人的风险偏好对决策有直接影响。不同的风险偏好者，财务风险管控的关键控制点是不同的。资本结构的选择，对企业集团的财务管控方式起着基础性的决定作用。融资决策通常与资本结构决策相结合，每次资本结构的调整都是资本相对企业集团的流入或流出，融资决策除了内部融资外，必然导致资本结构的变动。在企业集团高速发展的阶段，想要完全通过自身留存收益、资本公积等内部资本进行扩展是很困难的，这导致了企业集团对外部资本的需求。

2、投资决策

融资后的投资直接的影响着市场对企业集团的预期，不同投资项目有不同的风险，管理层不同的风险偏好会给财务风险评估结构带来直接的影响。投资决策决定了市场对企业集团的预期，左右了投资者对企业集团的信必水平，决定了企业集团投融资所面临的风险水平，信也水平高，企业集团资本充足，风险相对较小，企业集团的发展必然更加顺畅。

3、收益与分配决策

在企业集团整体中，不管是所有者还是经营者，都把对收益的实现看做是重要的财务指标，但是两者对收益看重的影响因素不同。所有者为了企业价值最大化而看重企业集团收益，把收益再投入企业进行资本化，用于企业长期发展基金。而经营者对收益的看重则来源于薪酬压力，希望获得薪酬最大化，因此可能会做出为了达到下达资本收益率而对改动会计账目，调节企业集团收益水平和预期收益水平，直接导致了企业所有者在进行投资决策时所使用的信息真实性受损，提高了财务风险。

4、经营者任免决策

经营者参与对企业集团的运作管理，了解企业集团运作各方面的具体情况，而所有者只能从经营者的汇报中了解企业集团的运作情况，致使双方信息不对称。企业集团的多层次、多元化的产权结构及地理隔离等客观因素，把单一企业的信息不对称问题予以放大，使得集团总部对子公司财务状况的了解只能通过工作汇报和外派人员两条途径，増加了经营者风险。

5.经营重大事项参与决策

经营重大事项参与决策，是指所有者在经营者经营企业集困的过程中对关键的、对企业集团绩效有重大影响的事项上的决策过程的参与。重大事项的发生对企业集团的绩效会产生重要影响，如子公司的股权变动事项，会对企业集团整体财务风险产生重要影响。

二、监督类影响因素

1、全面预算监督

全面预算监督是企业集团总部控制子公司经济活动的重要方式，在有效的掌握各层级业务活动进展情况，还保持了事中调控的灵活性，规避可能发生的风险，预算的事后绩效评估也可为后的同类业务操作提供经验和指导。

2、资金集中监督

分散的资金管理使得资金流向、资本及时状况难以掌握，企业上下级间、同级之间资金信息不对称，资金配置效率低，风险大，存在闲置资金或者子公司做大后盲目投资使得资金使用效率低。分散的资金管理模式不利于发挥企业的整体协同作用优势，降低了企业的核心竞争力，因此有效的资金控制应建立在资金的集中监督上。

3、会计核算监督

会计核算是企业集团在经济业务发生后的事后记录，是企业集团所有财务工作的基础。客观、真实、有效的会计核算是企业集团所有者和经营者制定未来目标决策的基础。经营者迫于绩效考核压力，为了完成年度计划争取更大的自身利益，存在调整会计信息的动机。错误的会计信息有可能对企业价值造成不可挽回的损失，企业集团所有人应保证会计核算的真实性、有效性和及时性。企业集团总部和子公司间由于存在实体上的分离，母子公司间的财务信息不可比性增加了集团内部会计核算的交易成本。

4、绩效考核监督

绩效考核监督，是指企业集团所有者为了约束和激励经营者，是其按照所有者的目标工作努力而制定了一系列用于考核经营者工作成果的指标，根据该指标对其进行的监督。同时，绩效考核指标的正确设定对经营者工作具有指导作用，给出集团所有者对集团发展目标的预期，引导其工作往有利于集团价值最大化的方向发展。

5、制约与监督

制约性监督，是指企业集团为了更好的提高经营效率，达到既定管理目标，而制定的在集团内部各岗位之间的相互制约的监督机制。财务总监作为商级管理人员，企业集团对财务把控的最后一关，在涉及财务业务时对董事会负责，而在发挥监督作用时对股东会负责。经营与监督两岗不分离的情况，给财务总监利用职务么便寻求个人利益提供的机会。

三、流程类影响因素

1、流程控制

大到从企业集团所有者下达的命令分解、企业集团经营者的命令分解，小到部门主管的命令分解，都属于流程控制的范畴，而命令执行有先先后，谁来执行有讲究，执行结果过程谁来监督，执行结果谁来评估和负责都应事先规划。流程控制是一个贯穿于企业运作始终的过程。在对命令的分解过程中，将每一个目标分解到可操作的层面，并同时赋予其完成分解目标相对应的权限，使其在权限内完成该目标。有了目标就有操作过程，而对操作过程的即时管控由于其操作过程的不间断性，成本过大。采取抽样的过程考核会存在片面和缺乏重点的可能，评价现实意义不大。根据其操作结果制定相应的考核绩效指标，通过考核管控指标对其进行评价。每一个可操作的细化目标成为一个管控节点，许多个管控节点形成连续的目标执行过程，而每一个管控节点就成为了风险管控的节点。

2、权限管理

为了完成分解后的细化目标，目标执行者就需要有相对应的执行权限。权限是为保证任务有效完成，任职者具有对事务决策的范围和程度。权限管理是企业治理内部控制的重要組成部分，权限混乱，任意越权进行业务决策会造成企业治理机制瘫痪，商业机密泄露，后果不堪设想。财务权限是由公司赋予的、企业集团财务人员对财务业务的管理范围、管理责任、管理权力及决策程度。合理的权限设置可提高财务业务效率，降低财务风险，明确财务业务办事流程、提高企业集团整体效率。权限在赋予的同时也相应的产生了应承担的责任，明确权责关系，在结果绩效考核时也是考核指标之一。企业集团的权限设置在内部权限审批的基础上，还存在跨企业、跨区域、跨事业部的权限审批，送就要求母子公司在重大事项的审批中建立较好的传递机制，保证审批项目的有效审批。

参考文献：

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[2]马燕娟，关于企业财务管控体系建设的几点思考[J]，中国集体经济，2014（1）

[3]朱华建、张盛勇、高宏伟，国有企业集团财务管控核心内容浅析[J]，财务与会计，2014

[4]曾雪清，淺析企业集团财务管控体系的完善策略[J]，财经纵横，2011（12）