基于组织氛围的高职院校青年教师职业发展困境及优化路径

魏春丽 李峻

[摘要]青年教师作为高职院校最具发展潜力的人力资源，是高职院校实现转型发展的必要支撑。然而，由于不合理的评价制度与激励机制、交易型领导方式以及职称评审中“帕金森定律”的存在，高职院校组织氛围趋于恶化，阻碍了青年教师可持续发展。因此，高职院校应基于组织氛围视角，构建有效的评价制度与激励机制、高度民主的领导模式以及公平的职称评审制度，为青年教师健康成长提供必要保障。

[关键词]组织氛围 高职院校 青年教师 职业发展

[作者简介]魏春丽（1972- ），女，河北沧州人，广州南洋理工职业学院，讲师。（广东 广州 510925）李峻（1968- ），男，安徽蚌埠人，广东岭南职业技术学院，副教授。（广东 广州 510663）

[课题项目]本文系2018年度广州南洋理工职业学院校级课题“民办高职院校辅导员职业能力提升路径研究”的阶段性成果。（项目编号：Ny2018djyb06）

[中图分类号]G715 [文献标识码]A [文章编号]1004-3985（2018）22-0094-03

高职院校组织氛围是高职院校自身的内在特性之一，体现了高职院校各成员在这样一个集体中所获得的心理感受，对于成员的心理与行为具有重要影响。优质的组织氛围能够促进青年教师职业发展，而劣质的组织氛围势必会起相反作用。因此，为满足青年教师的职业发展需求，高职院校应构筑适宜的组织氛围。

一、高职院校组织氛围

美国教育学家哈尔平是最早研究院校组织氛围的学者。他将各院校给人带来的感受差异归因于院校的氛围差异，认为氛围对于院校而言，便如同人格之于人。施耐德将院校的组织氛围定义为个体对于院校整体的微观感知。米斯科尔将院校的组织氛围定义为院校学生、教师等各主体协调院校内部各种关系的产物。综上所述，可以将高职院校组织氛围定义为：在高职院校内部各项条件与学生、教师等各主体的相互影响下出现的，能够被各主体所感知，进而反作用于各主体的心理活动与行为活动的各种组织特性的集合。根据这一定义可以发现，高职院校组织氛围包括评价制度、激励机制、领导方式、成就标准、管理程序、工作支持等诸多因素。而就高职院校青年教师职业发展而言，评价制度、激励机制以及领导方式是较为显著的影响因素。

其一，评价制度。目前，我国高职院校实行的教师评价管理制度主要是奖惩性评价制度，也称绩效型评价制度，即院校根据教师在上一阶段的工作成果进行考评并予以相应的奖惩。其二，激励机制。激励机制是通过运用精神奖励和物质奖励，对教师的行为予以肯定和鼓励，从而满足教师内在和外在的双重需求，帮助教师实现自身能力的升华。其三，领导方式。目前，我国高职院校基本上采用交易型领导方式。这种领导方式是建立在领导者与教师互利互惠关系之上的一种经济、政治、心理方面的价值交换。交易型领导通常对自己下属的需求会比较了解，会在自己与下属之间建立一种交换关系。因此，他们在下达任务之前，会表明和许诺下属在完成任务后所能得到的回报，从而激发下属的工作积极性。

二、高职院校组织氛围对青年教师职业发展造成的困境

1.评价制度与激励机制不合理，导致青年教师职业发展遭遇制度障碍。一方面，评价制度能够使青年教师在一个发展阶段对自身的工作和成长做出准确的反思，促使自身在查缺补漏中不断提升能力和素质。然而，目前高职院校对青年教师的评价还存在诸多不足之处。主要表现在：其一，高职院校侧重于对教师短期成绩的评价，致使青年教师急功近利，盲目追求绩效的提升；其二，高职院校重视定量评价而非定性评价，缺乏对青年教师综合素质的评价；其三，高职院校缺乏对教师职业发展的关注，盲目追求教学成果。

另一方面，激励机制作为一个系统工程，需要高职院校各部门的相互协调与合作，但是当前高职院校缺乏有效的激励机制，严重制约着青年教师的发展。其一，高职院校实施不合理的物质激励，注重对青年教师量化指标的考核，导致青年教师的整体收入水平较低，严重影响青年教师的工作积极性。其二，高职院校对精神激励的重视程度不够，导致青年教师对未来缺乏目标和规划，不注重提高自身素质和教学能力。

2.以交易型领导方式为主，导致青年教师职业发展遭遇权力障碍。高职院校的领导者是高职院校发展方向的引导者，在整个高职院校以及教师个人的发展中，都起到了决定性作用。交易型领导方式虽然提升了高职院校的教育教学质量、管理服务水平和办学效益，但是对青年教师成长造成了消极影响。其一，高职院校领导对教师的绩效考核过度关注量化指标。青年教师由于刚参加工作，成果较少，因此，为完成考核，往往大大增加工作量，造成自身承受巨大的工作压力。其二，高职院校领导缺乏对青年教师的人性化关怀，对青年教师的健康成长关心不够，使得青年教师失去了应有的活力与创造力，严重阻碍了青年教师的职业发展和自身提升。

3. 职称评审中存在“帕金森定律”，导致青年教师职业发展遭遇学术障碍。高职院校的职称评审受到社会各界的广泛关注。英国学者斯科特·帕金森提出的“帕金森定律”同样在高职院校教师职称评审中普遍存在。主要表现为：第一，论资排辈现象。大多数青年教师对于这种现象怀揣一种得过且过的心态，并默认其“合理存在性”。一旦资历虽高但学术平庸的教师被晋升，就会严重打击优秀教师的教学积极性，甚至轉移其自身工作的侧重点，降低教育教学水平。第二，裙带关系现象。由于高职院校参与评审的领导既掌握着学术方面的权力，又掌握着行政方面的权力，导致其在评审过程中，有时会优先考虑那些所谓的“自己人”，以便日后为其所用，进而滋生出腐朽的官本位思想。第三，排除异己现象。高职院校领导针对与自己思想不统一的教师或是之前与自己有过矛盾的人，在职称评定的过程中滥用职权对其进行打压，使其无法获得更高层次的职称。可见，职称评定的公平性有待提高。第四，嫉贤妒能现象。部分嫉贤妒能的领导者会通过采取职称压制等方式去打压那些快速成长起来的业务精英，消除其对自身的威胁。这种嫉贤妒能的做法对青年教师发展造成严重不良影响，既打击了青年教师的教学积极性，又阻碍了青年教师的职业发展和个体成长。

三、组织氛围视角下高职院校青年教师职业发展优化路径

1.提升外在动力：构建有效的评价制度与激励机制。一方面，高职院校应建立健全发展性教师评价制度，使青年教师在一种和谐民主的氛围内及时发现自身的优缺点，并制定符合自身发展的职业规划。构建多元评价机制：第一，评价内容的多样性。刚入职的青年教师，其科研成果与教龄较长的教师相比往往处于明显的劣势。可见，一味地将科研成果作为教师评价的标准，不利于青年教师全面发展。为促进青年教师全面发展，应不断丰富评价内容，实现评价内容的多元化。第二，评价主体的多样性。学校领导、同事、学生、家长共同参与评价教师，将评价的权力分散开来，建立一个公平、民主的评价机制。

另一方面，高职院校应深入探索有效的激励机制，提高青年教師的工作积极性。高职院校应激发青年教师自我学习的内在动机，给予青年教师足够的尊重和认可，调动青年教师的工作积极性和创造性，使青年教师实现自我价值。同时，激励机制要做到物质激励和精神激励相结合。

2.施加人性化关怀：构建高度民主的领导模式。青年教师作为高职院校发展的中坚力量，自我实现欲望强。高度民主的领导模式有利于加强对青年教师的人文关怀，使青年教师感受到强烈的归属感。

第一，构建高职院校的愿景和目标。高职院校愿景的建立，不仅能为高职院校发展勾勒出一幅蓝图，还能激发青年教师强烈的组织认同感与发展潜能，促进青年教师人生价值的实现。同时，构建和谐的高职院校文化，促使青年教师将自身发展目标与高职院校的总体目标相结合。

第二，为青年教师提供个性化支持。高职院校领导应重视青年教师的个性化需求，实行人性化管理；同时，及时指出青年教师存在的不足，帮助青年教师提高教学能力和业务水平。此外，高职院校领导还应起到模范带头作用，在青年教师中树立威信。当青年教师取得成绩的时候，第一时间给予物质与精神的双重奖励，增强教师的归属感，进而促进青年教师在和谐的氛围中迅速成长。

3.强化制度保证：构建公平的职称评审制度。其一，建立破格选拔人才制度。对于那些教学、科研业绩突出的青年教师，高职院校应予以破格选拔的机会，避免出现论资排辈现象，从而提高青年教师的工作积极性，做到真正意义上的人才选拔。其二，建立评审专家回避制度，避免嫉贤妒能、排除异己现象的发生，创造一个公平公正的评审氛围，提高评审候选人对评审结果的认可度。其三，建立记名投票制度。目前，大部分高职院校实行的是不记名投票制度，这虽然可以较好地保护评委的隐私，但是却引发了一系列不公平现象的发生。因此，应实行记名投票制度，实现整个评审过程的公平与民主，避免部分原则性较差的评委随意投票，强化评委在评审过程中的责任感。

[参考文献]

[1]刘卫萍，况晓慢，赵彦彬.基于高职院校团队建设的青年教师业务发展研究[J].教育与职业，2012（32）.

[2]刘虹.基于生涯发展理论的高职院校青年教师培养模式的优化[J].教育与职业，2012（35）.

[3]杨爽.高职院校青年教师职业发展研究——基于国家示范性高职院校的实证分析[J].职业技术教育，2017（5）.

[4]谭天伟，于颖，贾永芳，等.工科高职院校青年教师工程素质提升路径探析——以北京化工大学为例[J].高等工程教育研究，2016（3）.

[5]冯雁.二级管理视角下高职院校青年教师科研能力提升对策研究[J].职教论坛，2017（17）.