基层央行中层干部队伍建设及优化路径——以人民银行某副厅级机构X行为例

庞 娜

（中国人民银行济南分行，济南 250021）

习近平总书记曾明确提出了“信念坚定、为民服务、勤政务实、敢于担当、清正廉洁”的好干部标准，赋予了好干部新的时代内涵。党的十八大报告也指出，“坚持和发展中国特色社会主义，关键在十建设一支政治坚定、能力过硬、作风优良、奋发有为的执政骨干队伍”。［1］就人民银行来说，中层干部队伍作为央行的中坚力量，在人民银行事业发展发挥着承上启下的重要作用。具体到基层央行，中层干部队伍质量的优劣，直接关系着各项工作的推进和工作的发展。人民银行某副厅级机构X行党委历来重视机关干部队伍建设，积极强化党建对干部队伍建设的统领作用，先后采取了一系列行之有效的措施和办法，不断加强和改进干部选拔任用工作，把严格贯彻落实《党政领导干部选拔任用工作条例》作为干部工作的首要任务和根本要求，坚持标准、严格程序、强化监督、完善制度，形成了公开、公平、公正的干部选拔任用机制，一大批政治素质好、工作能力强、业绩突出、群众公认的优秀干部走上了领导岗位，较好地树立了德才兼备、以德为先和群众公认、注重实绩的用人导向。但是，不可否认，中层干部队伍还存在着年龄偏大、结构不均等问题，也存在着因职数限制、交流力度不够等影响中层干部队伍整体功能发挥的因素。因此，对目前干部队伍状况进行分析并深入分析问题形成原因，对改进提升干部队伍发展有重要的意义。［2］

目前，从学者研究的角度看，对于领导干部的界定主要有以下三种类型：一种是与履行的职务和职责相联系的，主要是指在单位、部门和机构中担任一定领导职务的人员。也有人认为领导干部是指拥有规定的权力、责任，并承担相应工作义务，在单位各类工作中或在领导活动中作为指导者、指挥者、组织者的人员。第二种是传统意义上的认知，主要是指招录到“公家单位”工作的人员，比如各级政府机关、国有企事业单位等承担工作的有关人员。第三种观点主要是与当前党政机关干部中退出领导岗位的但未退休人员相对应的概念，主要是指具有领导职务的党政机关干部。本文的中层领导干部是指第一类型中的单位部门中担任职务并履行相关职责的人员。目前对于这类领导干部成长发展研究，主要集中在三个维度：一是从干部成长规律进行分析研究；二是从培养锻炼效果进行分析研究；三是从党政领导干部应具备的能力素质进行分析研究。［3］本文着重以人民银行某副厅级机构X行为研究样本，着重从领导干部成长发展的角度出发进行实证研究。

一、X行中层干部队伍建设现状

从实践情况看，中层干部作为单位的中坚力量一直受到各单位的重视和加强。该单位为提高中层干部队伍综合素质，从制度建设等多方面多管齐下力求实效，对很多基层单位加强中层干部队伍建设具有较强的借鉴意义。

一是不断强化制度建设。为进一步推动该单位中层干部队伍建设，打造符合基层央行履职需要的高素质中层干部队伍，进一步提升中层干部综合素质和管理水平，根据中央《党政领导干部选拔任用工作条例》及总分行有关规定，结合单位实际制定印发了《关于加强中层干部队伍建设的意见》，从思想建设、组织建设、制度建设、作风建设、能力建设等五个方面，对中层干部管理提出了明确要求，使中层干部队伍建设有章可循，有据可依。

二是不断做好干部调整工作。该单位近6年来共组织开展了1次处干部选拔任用工作，1次干部期满考核任职工作。2012年组织开展了处级干部续聘及部分缺职处级岗位的选拔补充工作。同时提拔了一批具有一定学时水平的、工作阅历的中层干部。2015年，组织开展了中层干部聘期期满考核任职工作，严格组织程序，通过履历业绩公开、民主测评、个别谈话等程序，对单位的中层干部完成了聘期期满考核工作，并按照上级党委要求，将中层干部由聘任制过渡到任命制。为了进一步优化人力资源配置，盘活人员存量，对部分任职时间较长的中层干部进行了处室交流。

三是探索开展科长聘期制度。科长作为中层干部的后备队伍力量，起着承上启下的作用。为增强科级干部队伍活力，提高科级干部的素质和能力，培养和建设适合基层央行履职特点的科级干部队伍，建立和完善能上能下的干部运行机制，根据中央《党政领导干部选拔任用工作条例》及总分行有关规定，结合实际，探索研究了科长聘期制。2014年，结合科级干部选拔晋升工作，同步组织开展了现任科长的考核聘任工作，并明确要求，考核不合格的科长将视具体情况转任同级非领导职务。经个人申报、民主测评、组织考核、党委研究等程序，共完成当年现任47名科长考核聘任工作，进一步强化了对科长职务的考核和管理。

二、X行中层干部建设中存在的问题及原因

随着改革的不断深化发展，对干部队伍建设也提出更多的要求，尽管在干部队伍建设方面取得一定成效，但是仍存在一定问题。

（一）X行中层领导干部队伍存在的问题

一是年龄比较老化。该单位中层干部队伍人员年龄结构相对老化，45岁以下人员数量占比低，根据目前职数空缺现状，不考虑未来提拔情况，未来3年内有6名处级干部面临退休，5名处级干部转任非职，中层干部队伍人数的减少，将会影响到干部队伍履职效能，有些中层干部在工作中仅仅满足于完成上级安排和交办的任务，缺乏创造性开展工作的主动性意识和勇气（见图1）。

图1 近五年干部调整情况表

二是学历结构不合理。受时代因素限制，中层处级干部大多全日制学历相对较低，虽然在日后工作中取得了第二学历，但在职最高学历硕士研究生占比仍然较低，中层干部的学历学识层次还需进一步提升。

三是知识更新缓慢。不考虑电视电话培训情况以及新提拔干部党校培训，近3年，该单位处级干部高层次的专业性的脱产培训、集中培训次数较少，即便是有也是大都集中在政治理论学习培训上。集中培训的缺失，对处级干部自身提出了更高要求，如果自身不加强学习，改善知识结构，必然会落后于当前大环境，也势必会影响自身从事岗位业务发展。

四是交流力度不够。总结近几年处级干部轮岗交流情况，主动交流少，被动交流多。从目前处级干部轮岗交流情况看，大部分轮岗交流，或者是由上级行有关通知要求统一调配，或者是因为职责变动。而无论是干部自身还是组织本身，在干部成长、职责需求及岗位匹配等方面，考虑相对较少。

（二）制约X行中层领导干部队伍发展的因素

造成以上问题，既有客观制度设计问题，也有干部自身问题，主要表现在以下几个方面。

一是对中层干部队伍建设缺乏整体规划和系统分析。长期以来，受干部管理体制以及组织人事部门人员变动等影响，未能形成对中层干部队伍建设的系统性、长远性规划，也未能建立健全合理完善的后备干部培养机制，客观上受体制及职数限制，在干部选拨任用时无法吸收更多优秀干部进入中层干部队伍，同时对各个岗位分析不到位，“人岗匹配”程度有待提升；主观上对中层干部的年龄、知识结构的系统分析不够到位，干部“能上不能下”还个别存在。从而形成了中层干部年龄老化，人员结构不合理，后备力量薄弱，中层干部新老交替有断层。

二是晋升机制体制带来的现实困境。截至本文拟稿，科级干部有163人，占全体干部职工总数的70.26%，目前的处级干部数占全体干部职工总数的比例为16.81%，处级干部与普通干部职工的比例数约为1∶5，与主任科员、科长的比例数约为1∶4，职数少人员多的矛盾会随着单位成长进步而逐渐加剧，并且又无法优化更改。在这种情况下，优秀的青年业务骨干被压制，久而久之就会导致优秀的青年业务骨干干劲不足，“新人”熬成了“旧人”，主动“拼业绩”变成了被动“等位置”，长此以往，干部队伍梯次化难以建立，干部队伍活力日渐衰退。

三是中层干部向上晋升的空间不足。一方面，受领导职数、晋升条件等因素的影响，中青年业务骨干不能及时充实到中层干部队伍中，优秀的中层干部也难以晋升到领导干部岗位，干部晋升在一定程度上出现了“天花板效应”，在这种情况下，有些干部在开展攻坚工作上的内生动力不足，久而久之会形成比较浮躁的干部作风。另一方面，干部选拔任用机制还需进一步健全完善。民主推荐及民主测评工作的公信度需进一步提升，综合测评结果的科学化运用程度有待提升，对干部“德”考察的延伸考察还需进一步深入。

四是干部能力培训力度不到位。目前的中层干部培训形式多以电视电话会议培训、以会代训等方式进行，真正意义上的高层次的脱产专业培训、“走出去”培训相对较少，尤其是前沿理论性质的培训，而这些对于开拓干部视野，拓宽工作思路，提升工作高度都有着重要帮助。单位培训是干部学习的重要补充，也是提升干部综合素质的重要途径，而中层干部培训目前处于夹缝状态，再加上受人力物力财力等限制，脱产培训少之又少，间接导致了中层干部的改革创新能力及攻坚克难能力等的提升。

五是轮岗交流和多岗位锻炼不够。就着眼提高干部培养锻炼上，针对性还不够。受部门利益等相关因素的影响，干部交流轮岗力度不够，有些中层干部工作经历相对单一；受业务限制及个人水平等因素制约，部分中层干部多岗位领导工作经验不够；部分中层干部则缺乏基层工作经验。这些情况的存在，都或多或少的影响了干部创造性的开展工作，处理疑难问题和驾驭复杂局面的能力也有待锻炼提升。

三、优化基层央行中层领导干部队伍建设的路径

（一）加强岗位分析，为中层干部发挥才能搭建基础

坚持人岗相适的用人原则，科学调配合理安排工作岗位。结合目前各处级干部能力、专业、性格特点等，在选拔或调配时注重考察其优势特长，安排合适的工作岗位，使干部能力水平与所承担的任务相统一，实现人尽其才、事竟其功，达到优化干部配置的目的。同时，坚持民主与集中的统一，既对中层干部强化监督约束，从严管理，又对中层干部实行简政放权，给予中层干部灵活工作和创新思考的空间，激发干部干事活力和热情。强化岗位交流与锻炼，增强处室之间、处室内部岗位之间的轮岗交流，增加多岗位工作经验，提升中层干部队伍活力。

（二）完善选拔任用机制，为中层干部履职提供平台。

要增强中层干部队伍整体功能，必须要完善干部选拔任用机制，提高选人用人公信度。选拔任用中层干部，作为对干部一种激励的手段，既能在干部队伍中起榜样作用，也是干部成长成熟的必然需要，因此，必须积极构建公平、公正、公开的选拔环境，将“德”的考核纳入到中层干部选拔中，坚持德才兼备、以德为先的用人导向。加大力度探索、创新选人用人方式，通过积极借鉴现代人才测评技术，探索建立履历业绩评价制度等方法，不断拓宽选人视野，为优秀、成熟的干部脱颖而出创造机会。

（三）强化干部考察的深度和广度

要提升干部队伍质量，必须要强化干部任用之前的干部考察，提高选人用人质量，强化干部考察，要从两个方面入手，一个是干部提拔前的考察，一个是平时考察，尤其注重“德”的考察，了解被考察人员在干部群众的口碑，既要在“大事”上看德，又要在“小节”中察德，并在实际工作中将二者有效结合才能提升考察的精准度和深度，为党委的干部选拔任用提供比较准确的干部考察结果。［4］

（四）加强考核，提高中层干部管理规范化水平。

强化考核，完善综合素质与工作业绩并重的岗位目标责任制，对中层干部的个人素质、工作业绩加压，在考核制度、奖励及晋升机制上加码，激发干部创先争优的意识，促使其负重拼搏，尽快成长、尽早成熟。通过营造良好的工作氛围，使每一位中层干部视野更广，立足点更高，思路更宽，注重研究新情况、探索新方法、解决新问题，有创造性的开展工作。从严管理中层干部，严格贯彻执行上级行有关文件精神，加大对不胜任、不称职干部的组织调整工作力度。

（五）创新培训方式，提升中层干部履行职责水平

在坚持抓中层干部思想政治建设、抓领导能力和管理能力的同时，抓“学习型”中层干部队伍建设。一是尝试分层次开展专题专项培训。根据不同类别、不同层次、不同岗位中层干部的特点，因人而宜，因岗而宜，合理设计班次、内容和方法，依托内外部教学资源，构建长期稳定的培训机制。二是不断提升教育培训层次。探索组织中层干部开展高层次专业性培训活动，加大高端培训资源的整合使用，加强与兄弟单位中层干部的交流学习，拓展外出学习和调研的层次。三是实行“学时制”管理和考核。规定中层干部参加学习培训和自学时间每年学时，通过定期发放学习材料、组织集中读书学习和安排学习调研课题等方式，督促干部开展工余自学，并把中层干部参加学习、考试、调研等情况纳入考核评价体系，作为任用、晋升和奖励的重要依据，不断强化中层干部学习的积极性和自觉性。