煤炭企业结构优化转型路径探究

李秀军 马玉英

摘要：近两年，煤炭企业内部管理方式市场导向性不足，资源配置方式亟待优化，管理决策的科学性需要提升。外部下游需求不振，产能过剩，企业收益大幅减小。针对这些问题，企业需要建设以市场为导向的资源配置模式，科学配置企业资源，统筹安排资金收支，深入推进内部市场化运行机制，促进煤炭企业运行模式的转变。

关键词：煤炭；资源配置；市场化；能源结构；新型清洁能源

中图分类号：F407.1 文献标识码：A 文章编号：1673-1573（2018）02-0059-05

自2015年开始，全国煤炭行业需求不振，产能过剩，造成了高库存、低价格的严峻形势，企业收益大幅减小，行业亏损面已经达到80%。大型煤矿企业对此积极应对，保持企业健康发展的目标，勇于探索实践，努力改进和完善自身，逐漸形成各具特色的管理运行模式。

一、煤炭企业发展现状

我国煤炭行业下行是个不争的事实，在以下三个方面表现尤为突出：第一，煤炭销量、价格双下降。从目前的发展趋势来看，全国煤炭整体仍然呈现销量下降的趋势，这和国家宏观经济政策要求分不开。价格也受到进口煤炭和国际能源市场的影响而持续走低，但深层次原因还是供给质量低导致的产能过剩和需求不旺。第二，煤炭企业负债严重。据统计，2016年我国煤炭企业的平均负债率高达66.5%，比2015年增加近10个百分点，陕西煤化、河南煤化更是超过了80%。过高的负债使煤炭企业进入恶性循环，企业的现金流不得不靠借债维持。第三，煤炭企业的负担沉重。煤炭企业的负担主要来自两方面，一是名目繁多的税费征收，另一个是煤炭工人的安置问题。在化解产能过剩、促进煤炭市场供需再平衡的过程中，有必要帮助煤炭企业甩掉不合理的成本负担，使其轻松上阵[1]。

2016年，全国煤炭企业陷入全面亏损，生产经营举步维艰。2016年前三季度，我国经济增长稳定在6.7%；“L”型经济走势更加明显，经济“稳”的态势继续保持，“稳”的基础得以加强。近年来，面对国内外错综复杂的环境和较大的经济下行压力，我国提出“坚持稳中求进工作总基调”，在中央经济工作会上，更是把这一总基调上升到了“治国理政的重要原则”和“做好经济工作的方法论”的新高度。面对经济新常态新方位，2017年我国经济在2016“稳”的基础和前提下，在关键领域有所进取，煤炭行业也获得了有利的发展环境。

煤炭主体地位总体来说得到了稳定，无论是“去煤化”，还是“去产能”，都无法在短期内改变煤炭在我国能源结构中的主体地位。煤炭扮演着我国“能源老大”的角色，随着我国经济从高速增长转变为中高速增长，煤炭需求增长虽放缓，但仍占一次能源的60%以上。据预测，到2030年煤炭仍占我国一次能源的55%。与此同时新型清洁能源的发展仍需时间，煤炭作为我国主体能源的地位在很长时间内是难以改变的。

煤市供需情况也基本稳定。经历多年的市场波动后，煤炭人变得更加冷静、理性。他们清醒地认识到，煤价脱离基本面的非理性上涨是难以持续的。煤炭价格回归到合理水平，这是市场配置资源的必然，所以必须正确认知和驾驭。在政府相关部门和行业协会的积极推动下，2016年11月，神华集团、中煤集团与华能等五大电力集团签订了2017年电煤中长期协议，同月，山西焦煤集团与河钢、宝钢等六大钢铁集团签订了炼焦煤中长期协议。中长期煤炭购销合同的签订和执行，降低了供需双方风险，为煤炭市场供需关系长期基本稳定提供了保证，有望全面回调至合理区间。

二、现阶段煤矿企业发展存在的主要问题

现阶段煤矿企业供求关系失衡，煤炭销售量下降明显；煤炭价格下滑，国有重点煤矿亏损严重；货款拖欠日益增加[2]等问题突出，具体表现在以下几个方面。

1. 国家供给侧改革以来，“三去一降一补”给煤炭企业带来了利好，但是，煤炭市场价格止跌回升后，由于行业不景气，融资难、融资贵问题仍很突出，资金安全风险不容忽视。受国家去产能政策影响，煤炭主业接替项目跑办难度很大。外埠矿井效益需要提高，人才匮乏，扩能技改任务紧、投资大，效益还需进一步提高。非煤产业缺乏资金、项目和人才支撑，依然是经济“短板”。这导致诸多资金因素制约和阻碍着企业转型发展，企业资金结构不合理的现象普遍存在，具体表现在负债资金占全部资金的比例过高。很多企业资产负债率达到60%以上。资金结构的不合理导致企业财务费用负担沉重，偿付能力严重不足，并且资金来源不稳定，易产生财务风险。

2. 煤炭企业以生产管理为主，管理导向属于“生产型”，使得其成本控制存在局限性。实行“生产线”管理的原因：一是资源赋存条件复杂，环节多、战线长，安全生产管理难度大、矛盾突出；二是多年来受计划经济影响，特别是煤炭黄金十年期间，产品不愁销路，出煤就有效益；三是即使在目前产能过剩的情况下，煤炭企业适应市场的主要措施仍然是靠提产量降成本，通过以量补价来缓解市场压力。

煤炭生产经营包括生产、掘进、提升、筛选、运输、加工、销售、服务多个环节，按照生产环节分专业进行管理区域划分，人、财、物等资源也按照行政区域和管理范围进行配置，为了完成目标任务，各管理单元都会基于自身利益强调本单位重要性，积极争要资源，由于没有科学统一的配置模式做保障，最终会造成资源配置不合理、重复配置、闲置浪费等成本无法精细控制的问题。另外，即使某个环节没有造成资源浪费，但由于整个生产流程环节间的配合没有达到最佳状态，也会使资源相对闲置或过剩，造成企业总体成本上升。

3. 急需优化基于市场导向的资源配置方式。在产能过剩、库存居高的形势下，不以市场为导向，产销不平衡，产品结构调整不及时，使得本应作为龙头的销售只有被动接受产品，不利于开拓市场。

在市场竞争矛盾愈加突出的情况下，以生产为重点、不以市场为导向必然带来诸多问题，如产销不平衡造成库存积压，不注重产品质量造成价格下降，产品结构调整不及时造成市场萎缩等，直接影响企业经济效益，对企业生存和发展带来很大影响。近几年受市场持续下滑影响，虽然多数煤炭企业都提出要积极适应市场变化，但受煤炭生产地区衔接、资源禀赋、生产工艺及质量品种等不确定性因素的影响，企业管理真正做到以市场为导向困难较大，销售部门只能被动接受即有产品，不利于主动积极开拓市场，充分发挥销售的龙头作用。

三、结构优化转型路径

面对当前严峻的经济形势和市场环境，单纯依靠扩大生产规模和增加产能的粗放型增长时代已一去不复返，我国煤炭企业迫切需要转变自身的增长方式，虽然我国资源的赋存条件决定了在一定时期内煤炭依旧是我国的主要能源，短期内不会发生实质性的改变，但科学技术的进步以及新能源的发展改变了煤炭的利用效率和利用方式，煤炭企业在转型的过程中，应发挥自身的优势，依靠主体产业培育核心竞争力，做实煤炭物流、煤炭化工等多元化产业，使煤炭的利用方式由“燃料为主”向“原料为主”转变，同时煤炭企业要注重发展的质量和效益，切实提升生产技术水平和企业管理水平，降低企业成本，提高产品的附加值[2]。

（一）以市场为中心，优化产品资源、生产资源及财务资源

1. 產品资源。煤炭产品是煤炭企业最重要的资源，是企业赖以生存发展的基础。由于市场的冲击，煤炭产品难卖，价格不稳定，并呈下降趋势，回款情况也着实令企业堪忧。所以要强化以市场为导向、以效益为中心的理念，结合市场需求建立产品资源配置体系。

首先，煤炭企业市场销售部门及时关注市场变化，对市场形势进行准确分析研判，及时做出敏锐恰当的市场反应，结合企业产品资源总量和市场需求，提出年度、季度和月度分期市场销售计划。煤质研发部门按照市场销售计划制定配煤方案、调整产品结构，制定分期商品煤计划。生产指挥中心要根据配煤方案和商品煤计划进行生产部署，制定原煤生产计划，从地区摆布开始，着眼于煤炭品种优化，做好品种搭配，按商品煤计划组织好原煤生产，实现市场需要什么产品就生产什么产品。以市场销售计划为起点，实现商品煤计划和原煤生产计划的有效衔接，建立协调一致的产品资源配置计划体系，实现围绕市场运行的产销联动，为企业生存和发展提供基本保障，实现企业产品资源的科学有效配置。

其次，加强产品资源配置过程的调控。因市场波动较大、用户提出新的需求或计划执行过程中出现了特殊问题，可由相关部门提请及时召开生产经营调度例会。经营调度例会由总经理组织生产矿井、洗选厂和销售、煤质、财务、企管等部门参加，针对计划执行中存在的问题、生产矿井煤种煤质变化、市场反馈的产品信息等情况，可对分期配置计划进行修订和调整。通过加强对资源配置计划的过程调控，保持市场稳定、产销平衡、效益最佳。

再次，实行产品资源配置闭环考核。为确保产品配置计划执行落实到位，建立产品配置计划的闭环考核体系。即销售部门对洗煤厂的商品煤产量和质量进行考核；洗煤厂对原煤矿井的原煤生产计划与煤质情况进行考核；原煤矿对销售部门的市场销售计划和商品煤售价情况进行监督和考核。发生争议由煤质研发部门、企管部门等组成仲裁小组，进行现场协调处理，保证产品配置计划执行落实到位。其中，产量指标以实际过磅数据为准，通过信息系统由双方确认。质量考核采取不同的标准，销售部门对洗煤厂商品煤质量考核以客户化验结果为准，对原煤质量考核以洗煤厂化验结果为准，以增强各单位商品质量意识，提高企业信誉和市场竞争力。

2. 生产资源。生产资源配置关键是要统筹考虑整个生产系统，科学配置全部生产资源要素，通过优化整合和内部挖掘，最大限度降低成本，积极适应外部市场变化。煤炭企业属于“重资产，劳动密集型”企业，生产环节多，安全投入大，占用人力、设备、材料、能源、厂房、建筑物等大量资源，传统模式过于固化，各系统环节之间的人为调配缺乏有效的资源流转机制，容易造成效率低、成本高等问题，这就使得减人提效尤为重要。优化配置生产资源，是为了加强生产系统之间的协同运作，降低资源消耗、减少无效作业、降低生产成本，企业应透彻分析自身，从实际出发，合并相似部门，打破岗位界限，实行一专多能，一职多责，推进五工转移用工机制，即“地面服务单位向地面生产单位转移，地面岗位向井下辅助岗位转移，井下辅助岗位向井下一线岗位转移，女工岗位向男工岗位转移，管理岗位向操作岗位转移”，进行人力资源优化。同时还要成立机电设备、房地产以及存货资产管理小组，定期清查资产，登记闲置资产，充分盘活存量资源。在生产设计上，分析各环节的最佳配合方式，确定各类定额的量化标准，降低作业成本的消耗。

3. 财务资源。财务管理是有关资金的获得和有效使用的管理工作，在企业经营中起着驾驭、组织和配置资源的功能。财务管理的好坏直接影响企业的经济效益。在市场持续下滑、行业亏损加剧的情况下，充分利用好财务资源，加强资金收支、项目投资和资本运作，对规避运营风险、提升企业价值、保持稳健运营具有非常强的现实意义。加强财务管理是企业适应市场环境的必然要求，是企业提高经济效益的途径，是现代企业制度的需要[3]。煤炭企业要充分结合自身实际，在资金收支上量入为出，在项目投资上量力而行，在资本运作上量体裁衣。在资金上量入为出即强化以收定支管控机制，重点加强资金预算控制，严格按照本期资金收入确定支出，努力实现自身收支平衡。在项目投资上量力而行，即按照企业现有资金存量和筹融资能力，合理安排对外投资项目和资本性投资项目支出，对重点投资项目实行分类管理，明确资金来源和项目进度。在资本运作上量体裁衣，即根据不同情况确定合理的运作方法，在煤电煤钢联营、资本证券化、上市融资、发展混合所有制等方面合理安排时间表和路线图，做到切合实际、有序推进，力求实现新突破，破解企业改革发展的瓶颈。一是实行资金收支两条线。按照“集中管理、分户核算”的原则，借助网银系统，将分公司资金统一归集到集团公司账户。二是完善资金支付授权审批制度。在资金集中结算的基础上，完善授权审批流程，对资金支付的审批原则、审批内容、审批权限和审批程序进行严格规定，大额资金支付建立备案制。三是拓宽融资渠道，优化负债结构，加强与商业银行深入合作。合理匹配中长期借款额度，积极办理企业债券、中期票据、融资租赁、信托贷款等业务，确保资金正常接续。四是建立偿债预警机制。统筹把握企业资金需求，重点关注到期债务，筹划好资金来源，防范偿债风险。在此基础上，合理控制投资规模，积极开展资本运作，有效地利用财务资源实施价值管理。

（二）完善管控机制，推进内部市场化运行

随着我国经济制度由计划经济到市场经济过渡，在这个过程中煤炭企业的发展相对曲折。煤炭的价格跟不上市场的发展，煤气定价处于被动地位，致使煤炭企业成本大大的增加，煤炭企业的营业效益长期低迷，在这样的背景下，煤炭企业只有发掘自身内部的潜力，提高生存能力，才能有效地保证经济效益的提高。因此，煤炭企业实现内部市场化是外部竞争的要求[4]。

内部市场化运作模式就是将市场机制引入企业内部，把企业内部单位划分为不同的经营主体，进行自主经营管理、按劳取酬，经营主体之间的业务往来以模拟市场进行交易。为了确保生产经营各个环节有序运转，减少行政干预，打破区块管理、各自为政的局面，保证企业资源的最佳配置，通过梳理整个生产经营过程，对照生产工序流程，在各个工序、岗位之间引入市场化的运作机制，按照“接受服务要付费，提供服务能赚钱”的原则，建立服务产品和价格，以服务产品和价格的形式在上下工序之间进行结算和控制，以结算结果与工序或班组的经济利益直接挂钩。通过这种利益化的價值管理方式，实现了工序或岗位间的无缝对接和协调运转。

内部市场化运行中的关键就是内部结算价格的制定，由于实行动态的预算调控机制，市场降价要由各生产单位自行消化，必须将外部市场变化与内部市场化运行相结合，每月根据市场变化重新分解预算指标，明确责任、动态管理、全员参与，通过增产提质、降本增效，消化降价因素，确保预算目标的完成。

突出市场导向，优化产品、生产、财务等资源的配置。为了保证资源配置工作有序进行，就必须有相应的管控机制做保障。首先，要改进预算管控机制，针对当前煤炭市场的具体情况，起点由生产计划向销售预算转移，确保与市场的高度衔接。在此基础上要时刻关注煤炭市场的动态，并高效配合预算的修改，及时作出相应的调整。其次，要建立预算的分析决策机制，对关键指标进行汇总分析，以便决策机构及时了解情况，调整生产经营策略。在内部市场化的运行中，必须将外部市场变化与内部市场运行相结合，明确责任，全员参与，确保预算目标的完成。

对标管理是促进内部挖部掘的有效手段，可以把对标管理和预算管理有机结合，融入到企业生产经营全过程。应加大考评奖惩力度和政策支持，达到内部对标与外部对标有机结合的目的，建立起对标挖掘的长效机制。同时完善内部的考评体系，重点增加EVA经济增加值考核，对二级单位领导班子的考核，除了关键财务指标外，对相关非财务指标也进行考核，从而加大资源配置和企业价值的影响，促进企业发展。

（三）推进科技创新，深化改革，加速转型发展

煤炭企业集团公司在经济压力大、安全任务重的情况下，更要打出科技攻关组合拳，直击生产“瓶颈”，力争在安全生产、提升产能、技术革新等方面取得显著成效，加速煤炭企业转型发展。纵观煤炭企业科技创新成果，取得的成效比比皆是。在安全生产方面：国内首创的某区域超前探查治理配套技术，获得中国煤炭工业科学技术一等奖。在提升产能方面：急倾斜三软厚煤层走向长壁综放开采技术，一举解决了大远煤业急倾斜三软厚煤层开采难题，获得国家科技进步二等奖；研究采用的高寒地区急倾斜水平分段综合机械化放顶煤技术，使江仓一号井工作面放煤率由60%提升至86%，顶煤放出量提高了一倍，实现了机械化作业、安全开采。在技术革新方面：涌现出了架空乘人系统救生装置、常闭式平坡头阻车器等一批新型实用设备以及挖掘式装载机+胶带输送机+砟（煤）仓等较为科学的作业方式，既提高了效率，又增加了效益。

煤炭企业作为国民经济中的一个特殊能源企业，其科技创新的力度直接影响了国民经济的发展速度，所以推动科技创新对于煤炭企业有着不同寻常的意义。企业应给予专项资金，选拔杰出人才，成立专门工作室，鼓励员工立足岗位，大胆创新，争取获得更多的专利技术和科技创新成果。

煤炭企业要从设计源头抓起，优化开采地区设计，本着“工作面能大则大”原则，最大限度提高煤炭资源回收率。优化工艺稳生产，面对变化的生产形势，以动制动，及时调整生产工艺，优化系统环节，狠抓正规循环作业，尽可能提高经济煤量。从工作面设计、生产现场、洗选加工、存储洗运等环节着手，全面加强煤质管控，做到以质保市、以质提效，借助自身品牌优势，持续巩固扩大市场份额。另外，要紧密结合市场需求，创新洗选配煤工作思路，在保证精煤牌号、灰分、硫分等质量指标，稳定精煤市场份额的基础上，科学调整焦精煤、肥精煤、瘦精煤比例，不断增加“精煤家族”新成员。还要根据客户需要，实行“私人定制”，实施订单生产，最大限度满足不同客户的需求。

转型发展是企业实现基业长青、持续发展的迫切需要。煤炭企业在转型发展过程中不但要看到问题，更应该看到自身优势和面临的机遇，并利用各种优势和机遇解决存在的问题，实现企业的转型发展。

参考文献：

[1]杜秀珍.供给侧改革背景下煤炭企业资金链管理研究[J].煤炭经济研究，2017，37（2）：67-70.

[2]吴吟，李金峰.煤炭工业目前存在的主要问题及对策研究[J].中国煤炭工业，1999（8）：14-15.

[3]王昭玲.加强煤炭企业财务管理[J].煤炭科技，2005（1）：55-56.

[4]谢伦学.煤矿企业内部市场化存在的问题及对策[J].中国集体经济，2017（21）：50-51.

The Method of Coal Enterprise Structure Optimization and Transformation

Li Xiujun1， Ma Yuying2

（1.Fengfeng Group， Jizhong Energy Resources Co.， Ltd， Handan 056302， China；

2.Administrative Office of Social Insurance Service， Hengshui Bureau of Human Resource and Society Security，

Hengshui 053099， China）

Abstract： In the past two years， the internal management mode of coal enterprises has insufficient market guidance， the allocation of resources needs to be optimized， and the scientific nature of management decision-making needs to be improved. The external downstream demand is depressed， the excess capacity is excessive， and enterprises' profit is greatly reduced. In view of these problems， enterprises need to build the market-oriented resource allocation model， scientifically allocate enterprise resources， make overall arrangement of funds and expenditures， and further promote the internal market operation mechanism to promote the operation mode transformation of coal enterprises.

Key words： coal， allocation of resources， marketization， energy structure， new type clean energy