海底捞人力资源管理现存问题及改进策略研究

文 / 汪熙琮

一、海底捞人力资源管理特点

餐饮业是属于劳动密集型产业，在从事该行业的人员之中，他们学历往往都是初中或者是高中学历，文化综合素质不是很高，为此，企业就需要对这些员工加大有效的培训力度，在加强对企业人力资源的管理方面，作为海底捞而言，其有自身的良好做法：

一是形成独特的员工招聘标准与培育机制。在招聘的过程之中，需要的是勤奋、勤勉、勤劳的工作人员，所以对于长相与外貌的要求就不是很高。海底捞对于员工能够采取较为特殊的培训机制，使得每一位员工都可以受到有经验的师傅一对一的培养与培育，又可以让新的员工感受到企业的文化，形成自我学习的良好环境。

二是保障福利与薪酬的待遇。为了使得海底捞的员工能够感受到企业的关怀，其能够在基本工资方面提供更高的薪资待遇，还能够在吃住行请假等方面给予员工关怀，使得员工住得好、吃得好、玩得好，感受到团队的关怀，甚至建立了良好的假期制度，给予员工婚假、产假、丧假等等，能够提升他们的认同感。

三是对于员工给予充分的授权。将公司的一些权力下放到一些员工手中，使得他们有自主服务的权利，能够使得员工在拥有授予权的过程之中决定是否采取优惠政策，这样就使得每一位员工都成为了管理员，增强了他们的工作积极性与激情度，也可以提升顾客的满意度，形成良好的互动。

二、海底捞人力资源管理的现存问题

一是营销层面。在营销方面，由于受到了媒体的关注与人们的关注，客服的服务会被有心的人拿去利用，从而会形成变相的夸张的口碑信息，使得海底捞受到一些负面的信息影响。这时，顾客的满意度就会降低，从而影响海底捞的声誉，顾客不仅自己不再去消费，还会传播“负面海底捞”。

二是文化层面。“家文化”是海底捞服务的重要支撑，如今“家文化”却成为海底捞前进道路上的一个障碍。“家文化”对员工的尊重和培养，对受教育程度低和年轻的打工者来说具有一定的吸引力，进而产生一定的凝聚力，促进提高服务绩效。然而，相比员工性质相似的富士康，海底捞工作待遇偏低，劳动强度更大，服务质量要求却更高。

三是管理层面。海底捞门店的扩张速度过快，除了对资金提出更高的要求外，人才的复制也成为难题。海底捞招聘普通员工采用推荐制，这种制度有利于获得可信度和素质比较高的人选，提高了招聘的质量。然而，很多海底捞员工是老乡、亲戚、朋友关系，甚至很多员工来自一个家庭。这种新进员工与之前的管理层的裙带关系和员工之间的社会关系，一方面可能导致企业拉帮结派，产生“圈子”，内部勾心斗角；另一方面员工奖惩、员工离职或架构调整等稍微变动便可惊动人心。

三、海底捞人力资源管理现存问题的对策

一是营造良好工作环境。海底捞的管理层可以经常洋溢着快乐情绪、善于鼓舞士气，从而鼓励下属充满斗志。一方面可以促进管理层与基层员工的沟通，这种沟通可以通过例会的方式、文件传递的方式甚至共进午餐等方式来加强沟通，主动与掌握下属的心理需求与心理需要；另一方面通过管理层的构建，能够促进员工之间形成和谐的关系，产生一种亲切感，营造融洽的氛围与合作的环境。

二是形成科学管理制度。一方面需要充分了解并接纳企业的文化，能够梳理企业员工对企业的文化自信，让企业的员工能够对海底捞的企业文化产生很强烈的认同感，产生归属感与共鸣；另一方面还需要掌握员工的所需与所求，尽量给予关怀与关注，给予员工成长机会与成长时间。

三是坚持以人为本。人力资源是公司的核心资源。海底捞需要倡导以人为本，以人为中心，使工作与生活达到平衡。达到人岗匹配、人尽其能。从海底捞目前的情况分析来看，基础的人力资源管理工作都在做，但是缺乏有效的落实。海底捞人力资源管理部门只是为了制定人力资源管理制度而工作，与海底捞的实际需求还不吻合，海底捞的员工职业生涯要完善员工的心理契约。

结合海底捞的实际情况，全面推荐海底捞进行人力资源管理提升，将海底捞无形的制度，落实到海底捞有形的工作中，最终转化为海底捞的核心竞争力，提升海底捞在行业内的知名度。