医院全成本核算的绩效管理体系构建

文/廖琴，赣州市人民医院

目前，人民生活质量得到了质的提升，对社会公共服务的要求也就越来越高。因此，为了优化医院的服务质量，医院必须提升管理质量。通过整合全成本核算与绩效管理两项工作，可以有效提升医院的运营经济效益，并实现社会价值。

1 医院全成本核算和绩效管理体系构建工作范围

1.1 全成本核算工作范围

全成本核算工作范围包括统计直接费用和间接费用。前者包括科室工作人员的奖金补助、工资以及福利保障费用；后者包括床位费以及医疗活动的材料，此外，还有医院的医疗纠纷、医院科学项目研究费用以及工作人员再教育的开支都属于间接费用的范畴。

1.2 绩效管理工作范围

绩效管理是指对工作效果和工作效率的管理。在医院绩效管理中，要兼顾到测定整体目标与预估医院收支情况。医院绩效管理工作流程是由计划步骤到实施步骤，再到考核步骤以及反馈步骤，借助采取相应的管理手段，来调动医院工作人员的工作热忱，使其工作绩效得到进一步的提升，从而全面优化医院的整体绩效。

2 医院全成本核算的绩效管理体系构建策略

2.1 构建条件的实施

医院全成本核算的绩效管理体系构建的构建需要具备一定的条件。其中，科室代码的统一工作可以实现对医院相关数据的便捷处理，包括人事、科室设置信息等部门代码。同时，对医院进行核资清产也是前期准备必要条件之一。要对医院的整体资产进行清查，落实好登记产权的各项工作，使相关资产的统计工作更加精确。此外，管理体系的构建前期准备条件往往会涉及到对医院房屋折旧的处理，包括一些科室房屋建设，应予以仔细测量，并记录好并公摊分摊的各项数据，并对医院相关工作人员的工资进行仔细核算，然后将定编定岗工作仔细落实。

2.2 构建理念的导入

医院全成本核算的绩效管理体系构建的思路主要是为了满足医院资产以及物资的分配需求，实现科学的收入分割功能，通过对各项收入数据的整理和采集，作为预算重要标准，分别核算医院门诊以及住院的收入，再进行汇总。在医院核算成本的过程中，需要将管理体系的构建理念的导入，首先是采集成本工作。常见的工作方法有借助管理平台对数据进行采集；将一体化接口作为系统生成数据获取的主要媒介；核算水电成本以及公摊票据，结合房屋面积公摊取暖和空调成本的成本费用。其次是分摊各项成本。应严格遵循各科室面积、床位以及人数，有一定比例的进行成本的分摊。最后是医院成本核算机制。医院可以根据实际情况，合理的修改成本核算公式或者各项规则，这是构建理念导入的主要内容。

2.3 构建功能的实现策略

2.3.1 提升专业人才的管理水平

医院在全成本核算的绩效管理体系构建的过程中，各个步骤都需要专业管理人才的指导，这些成本管理和绩效管理专业人才不仅要对医院的业务范畴，日常工作情况有较深的了解，同时还懂成本核算和专业管理专业内容，具备能够结合医院自身情况进行核算管理和绩效管理系统熟练应用的能力，帮助医院的全成本核算的绩效管理体系在正确轨道上运行，科学合理地帮助医院正常运行管理。同时，部分医院的绩效管理同时担任着成本管理的岗位，对于兼顾两个管理岗位的医院行政人员，自身的技术能力要过关。

2.3.2 根据实际需要，科学调整成本核算和绩效方案

医院全成本核算的绩效管理体系功能有：核算各项单元信息、单元房屋面积、统计费用分类，同时，核实物资、固定资产、分解方案、核算项目，统计工资项目、核实工作人员信息，对数据进行计算，准确录入成本数据，查询收益率、收入、成本，分析院级，核算单元分类，核算项目和病种等。该体系包括院科两级超劳补贴核算与分配管理以及成本核算体系，能够根据成本核算绩效需求进行管理方案的调整，使管理体系更加满足医院发展和经营的需求。

2.3.3 采取全过程的精细化管理方案

通过统计使用器械的名称、涉及金额等信息以及医师开具的医嘱有关药品信息，准确监控医疗行为，并提升各科室成本合理控制意识，杜绝不必要的医药品或者器材的消耗，使医院的成本得到控制，继而提升医院的经济和社会效益。与此同时，精细化管理方案还包括进行细致核算超劳补贴，在系统中管理反馈和下发补贴金额，并与绩效考核数据相结合，使绩效管理工作更加高效化和透明化。

综上所述，医院的全成本核算和绩效管理工作之间相辅相成，即相互促进、融合、发展甚至监督。医院的绩效管理工作，应配合全成本实施和处理各科室的考核工作和财务问题。并归纳和分析全成本核算，只有这样，才可以促进医院合理分配制度的实施，使医院的各项资源的利用率得到提升，优化医院运营的绩效与效益。

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