基于小业主模式下核电建设项目投资控制探析

邹常青

国核湛江核电有限公司 广东湛江 524000

随着清洁能源经济竞争力不断提高，核电经济性也日益受到关注,建设单位承受的投资控制压力十分突出。面对核电项目技术难度大、质量要求高以及核电行业市场化程度较低等特点，核电项目的投资控制面临较大挑战，对小业主模式下的建设单位来说挑战尤其突出。核电建设小业主模式，是指核电项目工程建设外包给专业化的工程公司，就是通常所说的EPC总承包。在小业主模式下，业主单位管控手段较少，投资控制效果往往取决于EPC总承包商的费用控制水平，尽管专业化工程公司较建设单位有较强的费用控制能力，但由于总承包商不对核电的运营负责，对建设单位承受的投资控制压力并无分担的动力，相反，争取更高的合同价格有利于总承包商利益，实践中，总承包单位与建设单位的利益博弈明显，进一步增加了建设单位投资控制的难度。

面对小业主模式下投资控制的机遇和挑战，如何抓住机遇，化解困难，小业主模式下建设单位加强投资控制研究十分重要。

1 核电项目投资控制现状和存在的问题

当前核电项目均建立了投资控制体系，但从当前即将投入商运的三代核电项目来看，实际投资比当初批准的初步设计概算均有较大幅度的上调，项目经济性与当初预期效果存在一定偏差。当前核电项目投资控制主要存在以下问题：

一、投资控制侧重造价管理，投资控制与造价管理混淆。投资控制是个系统工程，造价管理对投资控制各个环节的控制效果进行核算与分析，进而提出改善建议，是投资控制的核算单元，而非投资控制主体。要实现投资控制效果，首先技术部门需制定经济性好的技术方案，采购部门要选择先进的承包商来实施，另外建设单位自身管理、税费优惠等都是实现投资控制效果的关键因素。这就好比说投资控制要是一个工程项目，造价管理就是的监理方，技术、采购等管理是施工方，要想工程项目取得良好效果，单靠监理方是不可能的。投资控制要控的好，关键是要调动技术、采购等部门的作用[1]。

二、传统的“重技术，轻经济”的思维还比较普遍，加上技术管理和投资管理普遍分属不同部门，质量、进度、投资的协调统一难以有效落实。

三、核电市场化程度相对较低，各方利益诉求相对复杂，投资控制体系难以发挥控制效果。

2 小业主模式下建设单位投资控制思考

投资控制主要解决三个问题，一是如何准确做好价格核算和分析，二是核算和分析结果如何有效传达至落实方，三是如何保证落实方有效落实。

2.1 价格核算和分析

核电项目价格核算方式主要有投资估算、初步设计概算、施工图预算、招标控制价、工程结算以及投资统计等，价格分析就是对价格的合理性或者执行情况开展对比分析，如概预算分析、执行概算执行分析、投资计划执行分析等，从而推动技术和管理等优化完善。

为保证价格核算的准确性，首先应保证核算单位和核算人员的独立性和资质能力，当前，许多核电项目可估算编制单位与项目EPC承包单位为同一家或者为利益相关方，初步设计概算编制单位基本上同为EPC总承包商，为价格核算的准确性留下了隐患；二是应加强价格的审查工作，不但应严格开展建设单位内部审查，必要时需提交专业独立第三方审查，小业主模式下，初步设计概算是确定EPC合同价格的主要依据，初步设计概算审查具有十分重要的意义，必须保证审查的严谨性；三是公司层面应予以必要的信任和支持，由于价格核算的准确性较难把握，价格执行时一旦受到阻碍，执行方势必以价格核算准确性不足来推脱责任，若无公司层面对价格核算的信任与支持，投资控制体系将陷入混乱，投资控制名存实亡。

投资估算、初步设计概算的价格分析工作，对推动重大技术方案比选和设计优化具有重要意义，在建设单位分析能力不足时，可委托专业咨询公司开展。执行概算执行分析、投资计划执行分析是制定改进措施、界定投资控制责任的依据，应加强分析报告的审核，保证分析意见的准确性。

2.2 信息沟通

价格核算和分析完成后，应以一定方式反馈至相关责任主体，责任主体也应该通过一定方式将落实完成情况反馈至价格核算和分析主体，从而实现投资控制的闭环管理，这个反馈机制就是投资控制的信息沟通。

价格核算和分析主体发出的信息主要有估算、初步设计概算、施工图预算、工程结算、执行概算、投资计划等及其分析意见，采取的信息传递方式可以为报告、会议、信息化手段等。

价格核算和分析主体需回馈的信息包括估算、初步设计概算、施工图预算、工程结算、执行概算、投资计划的执行情况以及其分析意见的落实情况，信息传递方式同样可以为报告、会议、信息化手段等。

投资控制信息沟通应坚持权威、及时、准确、高效原则。权威是投资控制能有效落实的根本保证，在核电项目建设初期阶段，投资控制落实主体往往对责任理解不清，认为投资控制就是牵头部门的责任，如此状况下，信息沟通若不坚持权威原则，投资控制已将难以落实，最终沦为形式。为了提高投资控制信息沟通的权威、及时、准确、高效，应建立形式多样的投资控制信息沟通渠道，当然建立高层级的投资控制会议制度是必不可少的，也可在公司重要会议上做好投资控制信息的通报[2]。

2.3 投资控制的落实

投资控制落实事项主要有：对技术方案和设计的优化、对投资控制目标的落实、对投资控制目标落实存在的偏差进行整改。投资控制落实的主要手段有：方案比选、限额设计、竞争性采购、设计变更控制、支付控制、管理提升等。投资控制落实是投资控制成败的关键。加强投资控制落实，重点应做好以下事项：

一、明确责任。企业每个人均有对应的投资控制落实责任，责任不清极易造成推脱扯皮、责任虚化淡化等，造成投资控制落实无力。

二、加强考核与激励。考核是落实责任的基本保障，激励是提升自我控制意识的催化剂。考核和激励不光要在建设单位内部实施，还应延伸到总承包单位，只有在考核和激励措施下，才能统一投资控制战线，最大程度发挥投资控制效果。当前核电建设总承包单位与建设单位基本同属同一个集团公司，这就需要集团公司在对总承包单位投资控制的考核与激励方面做出相应的安排。

三、不断完善投资控制落实的手段与措施。投资控制落实方应切实加强投资控制落实的措施，建立投资控制落实程序与标准，如建立方案比选、限额设计、竞争性采购、设计变更控制、支付控制、管理提升等制度流程，切实提高投资控制落实能力。

四、加强投资控制落实的监督。投资控制落实的成果包括设计图纸、采购合同、工程结算等，这些成果一旦敲定，便产生了法律效力，即使存在不合理的地方，也只能追究责任方责任，但难以挽回损失。投资控制牵头部门应在关键环节设置投资控制落实的监督环节，如建立采购立项制度，对采购费用控制的源头实施监督[3]。

五、加强成本文化建设。企业应同时加强成本文化建设，在通过考核等手段促进投资控制落实的同时，培育员工自觉意识。

3 结语

核电项目投资控制错综复杂，投资控制需要在各方的共同努力下方可完成。投资控制牵头部门起到的是不断传递压力的过程，投资控制需在高层领导的坚定支持下方可开展；投资控制重在落实，只有每一名员工切实履行好自己的职责，投资控制才能最终落地。随着核电经济性日益受到关注，相信核电项目投资控制将得到越来越多人的支持，核电也将展现出它本来的面目，以更强大的经济竞争力展现在世人的面前。