如何建立和加强企业的质量成本管理

■凌雪霏

（广州市城市更新规划研究院）

引 言

优质化的质量成本管理工作能够帮助企业科学预测其未来的发展方向，明确自身在未来一段时间能够掌控的企业规模，是提升并巩固企业核心竞争力的重要举措。质量成本管理的目标和企业的战略目标具有一致性，这样一来企业在明确目标的指引下就能够切实解决产品质量问题所引发的非增值活动或浪费的现象，同时将非增值活动和其中所使用的资源放置在增值活动当中，将企业的商业和质量聚焦点放在扩大市场份额和解决顾客需求当中。长此以往，企业的生产力水平会得到明显的提升，最终实现企业竞争力的阶段性飞跃。从目前企业的实际经营状况来看，虽然大多数企业已经开始重视质量成本管理的作用，但是在实际管理工作中仍然存在一定的欠缺，在下文中笔者将对此展开论述。

1 质量成本综述

1.1 质量成本的具体概念

在商业环境不断发展和完善的情况下，人们对于质量成本的认知也存在着很大差异。质量成本的明确定义产生于1987年，美国著名的质量管理学家朱兰对质量成本进行了明确的定义，他认为，质量成本是企业为了提升产品质量所消耗的一切费用的总和，同时还包括产品未达到标准质量水平所造成的一切损失的综合[1]。同时朱兰还指出，合格产品在生产过程中所消耗的费用并不属于质量成本的范畴之内，而应当归结于生产成本当中。这也是质量成本最初的系统化定义。随着时间的推移，经济全球化趋势的不断发展，现代企业经营理念开始走进人们的事业，相关学者对质量成本的认识有了进一步的提升。在2004年，著名学者坎帕内拉（Jack Campanella）在其著作《质量成本原理：原理、实施和应用》一书中对质量成本做出了更为明确的定义，他认为，质量成本指的是产品或服务合格以及不合格相关联的成本，其合格标准来源于企业所制定的产品或服务的一些符合性要求，同时还包括企业与顾客或其他合作性社会团体所签订的合同要求，这些合同要求主要有市场规范、产品加工规范、产品作业指导书、相关行业标准、政府法律法规以及相关的顾客要求等。

1.2 质量成本与生产成本之间的区别

虽然质量成本属于生产成本的一部分，但是在企业管理工作中却不能将其统一处理，因为质量成本在市场经济背景下存在非常典型的特性，对企业的生存和发展起到了至关重要的作用。从成本归属形态上来看，质量成本属于管理会计范畴当中的成本形态，在开支范围、核算程序和计算方法上没有统一的定式，而生产成本隶属于财务管理的成本形态[2]，有国家所明确界定的支出范围和计算方法，并形成了系统化的制度体系规范；从目的角度来看，质量成本核算的最终目的在于明确产品质量的相关责任，揭示产品在设计、研发、生产和销售等环节出现的矛盾，最终实现产品质量的改进和提升，生产成本核算主要是为了计算企业的运行总成本，明确企业的利润状况，并以此为依据上缴税金；从报表的用途和内容上来看，质量成本注重提升产品的质量，同时减少可控制成本的消耗，重点降低在预防和检验方面所消耗的费用，生产成本则要求全方位地反映企业生产的全过程，明确资金的消耗和变动，最终为企业下一步的发展战略提供切实的依据。

1.3 质量成本的具体分类

按照GB/T 13339-91《质量成本管理导则》当中的相关规定，质量成本按照经济用途可以分为四类，分别是预防成本、鉴定成本、内部损失成本以及外部损失成本。预防成本指的是通过明确和消除损失的具体原因，使用相应的措施来预防产品质量缺陷的一切相关活动的成本总和。预防成本的典型案例包含质量过程的执行和维持、质量培训、质量规划以及产品缺陷和损失来源进行分析所产生的费用；鉴定成本指的是产品的测量、评估以及保证内部和外部顾客需求一致性的所有产品审核活动所产生的成本总和[3]。鉴定成本的典型案例包括：确定或保证产品服务可接受性所进行的实验和评估成本、测量供货系统适时性所消耗的评估成本、测量产品准确性和响应率所消耗的评估成本等；内部损失成本指的是产品在出货之前，由于没有达到顾客的既定要求而产生的所有损失成本。内部损失成本主要指的是产品交付到内部顾客和外部顾客手中之前，对产品进行纠正和替换活动所消耗的成本。其典型案例为：产品生产过程中所产生的废料、返工、修正活动以及因缺陷所造成的停工损失，以及完善纠正服务不足所消耗的额外成本；外部损失成本指的是造成损失的产品和服务发到顾客手中所产生的与质量相关的成本。外部损失成本的典型案例包括：产品更换、产品服务损失补偿、商业信誉损失，以及由于质量问题所引发的价格折扣成本等等。

2 企业质量成本管理工作中存在的典型问题

2.1 企业管理人员缺乏必要的质量成本管理意识

在市场经济环境的影响下，许多企业在运营过程中片面地看重生产能力的扩大和市场份额的提升，通过规模经济的方式取得市场竞争优势，在发展战略上缺乏长远考量，仅仅针对于短期经营目标建立起战术性的质量成本管理体系。这种短期的质量成本管理体系仅仅是从成本角度出发去探索可控制成本和结果性损失当中的内在有机构成，以总成本最低为结构构建目标，视域范围比较狭窄。同时这种质量成本控制体系片面集中在产品的生产阶段，没有做到事前控制和事后控制，关于质量成本的规划、数据采集、科目设定、核算、分析、报表制作以及考核方面与企业的整体战略和管理体系连结程度不足，缺乏全面性的考量。

2.2 产品设计和售后服务两端的质量成本管理力度不足

企业在经营过程中需要意识到的是，消费者心中的质量标准与企业的质量标准存在一定的差异，企业的质量标准重点是从技术角度出发，只要生产的产品符合事先制定的标准程度以及这种标准程度的技术性评价，企业的质量标准也就达成了。而消费者心中的质量标准非常简单，只要产品契合于其本身的实际需求即可。传统的质量成本理论在这方面陷入了一个误区，将这两种质量标准放在一起看待，让企业的质量标准取代消费者的质量标准，这样一来消费者对产品的满意程度严重不足，质量成本势必会增加。现阶段，许多公司的质量成本控制工作过度集中于产品的生产和制造阶段，重点关注产品的“符合质量”[4]，从而忽略了产品在设计方面的质量问题对产品制造流程的内部损失成本和递交给消费者后产生的外部损失，在设计标准和检验标准制定的过程中也没有考虑到质量成本的因素，这样一来就导致企业无法在满足消费者需求的同时，将质量标准定位在一个质量和成本兼顾的位置当中。在产品设计开发阶段所产生的质量成本，包括市场调研成本、产品设计审核成本、工艺设计审核成本以及新产品认可成本等都没有进入到质量成本管理的控制范围当中，进而造成了产品的设计质量非常低，产品的性能无法满足消费者的实际需求，长此以往会导致产品的信誉产生损失。

此外，传统的质量成本观念对企业管理者产生的误导，是造成产品设计和售后服务端质量成本管理力度不足的又一重要原因。在当前的经济环境中，传统质量成本的曲线模型向企业管理者传递了一个错误的信号，那就是企业在总成本的最低位置，使用任何提升质量水平的行为都是无效的。因此，一部分企业片面地关注成本控制，反而忽略了质量水平提升对成本管控的促进作用。在消费者忠诚度作用不断提升的情况下，设计质量水平的提升能够给企业带来大量的收益，减少企业在产品设计和研发阶段的无谓浪费，以最高的效率研发设计出适销对路的产品，同时降低传播过程中所产生的成本，形成口碑式广告，帮助企业建立明显的价格优势，消费者在得到满意商品的前提下，也会为商品支付更多的溢价，从而有效降低营销成本，提升市场的占有率。

3 企业提升质量成本管理水平的具体措施

3.1 建立深层次的质量成本管理意识

若想从根源上提升企业的质量成本管理水平，企业高层管理部门及人员首先要充分意识到，质量成本管理意识与企业的其他管理意识一样，对企业的发展起着重要的推动作用，企业需要将质量战略计划放在与其他战略计划同等的地位。当企业的发展涉及到成本方面的问题时，需要同时考虑到质量成本方面的问题。从本质上来看，质量成本在企业的整体成本当中并不是孤立存在的，企业拥有什么样的战略目标，其产品质量策略也会与战略目标相对应。不同的质量策略会形成不同的质量成本[5]。鉴于这种情况，企业相关管理人员需要从战略高度上出发，对质量成本进行总体上的规划，重视并发挥战略定位的作用，通过成本动因分析和价值链分析提升企业的质量成本管理水平。

从具体内容上来看，战略定位分析指的是企业在市场当中选择适当的竞争策略来对抗市场当中的竞争对手；成本动因分析能够帮助企业准确的找出并克服消极动因，同时提升增值动因在企业成本动因当中所占的比例，最终探寻出优化质量成本的可行措施[6]；价值链分析指的是企业通过对相关生产环节的分析，探寻出价值链优化的方法，进而全面提升企业的价值创造能力。

质量成本管理意识的提升以战略定位分析为基础，将质量成本管理工作放在企业战略管理的层面上，使质量成本管理工作真正根植在企业的管理意识当中。之后通过成本动因分析的导向作用，帮助企业减少或清除无效的质量作业，将企业的资源耗费控制在标准线以下。通过价值链分析将企业所面临的外部环境纳入到分析范围当中，对行业的价值链和竞争对手的价值链进行分析，从而将质量成本管理的相关问题放在大的市场环境当中进行全面考察。通过这种系统化质量成本管理意识的确定，企业的质量成本控制点从产品的生产阶段进行延伸，基于价值链角度将质量成本控制工作落实到价值链当中的各个环节，进而全面分析各种机会质量成本，提升企业的实际价值，增强企业的盈利能力。

3.2 树立市场和消费者主导产品全生命周期质量成本思想

产品质量的监控点在生产和销售链当中离消费者越近，那么其质量成本也会随之提升。如果将质量监控点离企业越近，那么质量成本就会随之降低。换而言之，质量有问题的产品发现的越早，那么质量成本的消耗就越低，反之质量成本消耗就会增加。因此，企业方面必须从源头入手控制质量成本。

质量成本最高的部分来源于消费者的自行检测，这时企业除了要承担产品更换和产品维修的费用以外，消费者对企业产品的信任程度也会随之降低，如果消费者将此次不愉快的产品购买经历告知其他人的话，这种负面的口碑效应会导致企业的信誉受到严重的损害[7]，进而带来更加严重的质量成本损失。因此，企业方面要在产品的设计阶段进行质量成本优化分析，提升产品设计开发阶段的质量，进而对产品全生命周期质量成本进行全面控制。此外，企业还要重视产品售后阶段的质量成本控制，以市场和消费者为导向。降低消费者的质量维护成本，全面提升消费者的满意度，最终形成消费者忠诚。企业财务部门需要对产品的开发、设计、生产、销售以及售后服务所构成的产品生命周期质量成本进行全面的预测和控制，将成本计算和产品设计结合到一起进行分析，从根源上实现质量成本的下降。

企业还要重视先进分析工具例如质量功能展开、并行工程体积价值工程的应用。这三种工具可以将消费者的切实需求转化成为设计要求，进而切实提高设计水平，降低设计过程中可能会出现的失败成本。企业在新产品研发设计工作开始之前，可以通过价值工程的方式，依照“预期售价-目标利润-税金”的公式计算出产品的设计目标成本[8]，从而在根源上控制产品成本和质量成本，使企业的新产品不仅在技术上保持先进性，同时在经济上保持合理性。

3.3 全面分析和评估不良质量成本

3.3.1 不良质量成本评估的具体级别

不良质量评估主要可以分为三个级别，第I级别的评估主要集中在内部损失成本和外部损失成本上，其目的在于确定无法满足内部顾客和外部顾客相关需求所带来的成本浪费和非增值活动，并对其进行量化处理，为下一步优先进行的质量成本的判断提供信息参考；第II级评估针对的是内部和外部损失成本的分析，同时对评估成本进行核算，第II级评估执行的动机需要根据企业的实际需求来确定；第III级评估需要结合鉴定成本和内外部损失成本进行分析，并将企业的预防成本进行量化处理。三级不良质量成本评估构成一个递进型的体系，从而帮助企业深刻把握不良质量成本的本质，对其进行针对性的处理。

3.3.2 不良质量成本的具体评估工作

企业首先要对不良质量成本评估团队的人员进行选择，评估团队的成员要涵盖质量管理部门和管理会计部门的工作人员，从不同部门的不同视角对不良质量成本进行分析，这样一来对企业不良质量成本要素表的制定和相关分析工作的展开是非常有利的。同时质量管理人员和会计人员在不良质量评估团队当中，会给团队带来大量的质量管理信息和财务信息，在技术角度上给予团队工作大量的支持，将部门和个人的工作经验进行结合，对评估团队的运行起到了全面的保障作用。

在成员确定完毕之后，团队当中工作人员首先要进行不良质量成本相关数据的收集。数据的收集主要有三种方法，分别是根据原始记录收集、根据人工费用收集以及根据项目劳动成本收集。其中根据原始记录收集是基础，但是在实际使用的过程中经常会有一些隐性的不良质量成本被忽视。针对于这部分隐性不良质量成本的处理，企业方面就需要使用人工费用收集和项目劳动成本收集的方式来辅助进行。人工费用收集在执行难度方面较低，可以通过统计质量损失行为当中等价的日工作量来进行成本收集，是目前企业当中比较常用的方法。

在信息收集完毕之后，工作人员需要对这些不良质量成本信息进行细致化的分析，首先评估工作人员需要明确低层次当中不良质量成本存在的原因，之后以此为依据进行深入调查，找出其中潜在的根本原因，最终挖掘到深层次的问题。之后，整合关键因素的财务影响来确定不良质量成本根本原因的总财务影响，计算由于各个不良质量成本因素导致的资金的浪费，从而得到了不良质量成本根本原因对总财务的影响。对高财务影响的根本原因做“成本——效益”分析，进而确定财务回报。

总 结

综上所述，质量成本管理在当前经济环境下的价值和作用越来越明显，是企业实现可持续发展的重要保证。因此，企业方面要摒弃传统的质量成本管理观念的限制，准确把握质量成本的主要类型，结合企业的实际发展情况找出质量成本管理方面出现的问题，并提出针对性的解决措施，将质量成本管理控制在产品初始端，进而全面完善质量成本管理体系，帮助企业实现经济效益和社会效益的统一。