浅谈煤炭企业内部市场化运营模式

王艳挺

摘 要：本文围绕煤炭企业内部市场化运营这一议题进行了探讨，概述了煤炭企业内部市场化的背景，分析了目前煤炭企业内部市场化运营的现状，论述了煤炭企业内部市场化运营模式和策略，旨在不断提升我国煤炭企业生产经营管理水平，加快实现自身的转型升级。

关键词：企业运营 企业管理 煤炭企业 市场化模式

1引言

随着供给侧改革的深入推进，市场机制在社会资源的配制过程中发挥出越来越重要的作用。富有活力的市场机制能够使资源的整合和利用效率大大提升，从而推动生产效率的提升。近年来，越来越多的传统企业加快了企业内部与外界市场环境的对接和调频步伐，通过采用市场化的经营模式和管理策略来更好地面对市场变化，迎接各种挑战。

2煤炭企业内部市场化的背景

企业内部市场化是通过在企业内部构建市场化单位，以企业内部各单位各部门作为企业内部的市场主体和经营实体，进而在企业中形成越来越成熟的市场机制，使各单位各部门以及各员工间在相互协作关系的基础上建立起等价交换的市场化贸易关系。

在煤炭企业内部构建市场化运营管理机制是大势所趋。互联网时代已经到来，而数据时代正在向我们走来，新技术为市场带来了越来越多的可能性，这种可能性对于煤炭企业而言既是机遇又是挑战。新的消费时代凸显出新的消费特征，市场客户的需求不再仅仅满足于产品和服务的质量，同时对于产品和服务的效率也有了更高的要求。而煤炭企业曾经的优势如规模大、管理组织机构多，在当下的时代和市场环境中也转变为一定的弱势，经营管理组织的冗余不能灵活地与市场环境对接，生产经营及服务节拍相对滞后。这就需要煤炭企业内部引入更多市场化的因子来提高企业内部的灵活度，从而提升企业的生产经营和服务效率，更好地应对市场变化。

对于煤炭企业管理层和员工层来说，构建内部市场化运营管理体系也是共同的目标和方向。传统企业的转型升级必须通过管理理念的转变，继而借助科技的引擎力量来实现自身的革新升级。过去很长一段时期内，煤炭企业内部的管理组织机构庞大，层级多，管理人员冗余，管理效率低下，企业运营成本负担很大。而内部市场化运营管理模式更多地借助市场化的内在调节机制，通过市场化机制来促进各个分厂、各个部门实现独立经营、自负盈亏以及自我管理，不仅有效放权，提升了各个分厂及部门的责任心和工作激情，同时也实现了企业资源整合率和利用率的提升，大大降低了企业生产运营的成本。而在引入市场化因素后，全体员工由过去的为企业打工、为领导打工转变为为自己打工，激发了员工潜能，在实现个人价值的同时也提高了收入水平。因而，在煤炭企业内部构建市场化运营管理体系将实现企业管理层和员工层的共赢，是全体人员共同的目标和方向。

3煤炭企业内部市场化运营的现状

目前，随着市场化理论的普及和应用经验的积累，越来越多的煤炭企业构建起内部市场化运营管理体系，呈现积极的发展态势。一方面，通过内部市场化运营机制的构建，企业内部资源的配置效率得到大大提升，较好地解决了过去传统资源分配模式所导致的不稳定和矛盾的弊端；另一方面市场化因素也激发了煤炭企业内部更多的活力因子，越来越多的员工愿意挖掘自身潜能，积极探索，勇于创新，使企业人力资源的潜在势能凸显出来。然而在该机制体系构建和应用的过程中一个突出问题是很多企业虽然在内部搭建起基本的运营管理框架，但是这一机制各个单元、环节以及系统性的优势还没有充分发挥出来，还需要在各个工作单元进一步精细化，以提高每一单元或环节的效率，同时在各环节衔接和融合方面减少摩擦和阻力，是内部市场化运营体系的系统性优势得以更充分的发挥。

4煤炭企业内部市场化运营模式及策略

（1）设立内部市场运营组织机构。确定公司、矿、区队、班组四级市场主体，同时相对应的建立公司到矿、矿到区队、区队到个人的四级市场管理部门。

（2）建立内部市场的等额体系，该体系主要包括物料限额、消耗定额、劳动定额、费用定额、工时定额等具体内容，同时确定内部市场交易的各种劳务价格、材料单价、综合单价。

（3）完善计量设施和方法。市场化运营模式下，所有的生产交易环节都应有量可计并且采用同一套计量标准。因此在这一环节主要做好三方面，一是做好计量器具的配备和计量单位的统一；二是配备专业的计量人员；三是尽快制定和完善计量流程以及监督管理制度。

（4）成立结算部门并制定科学的结算体系。

企业总的结算部门下，设立各层级结算点，如分为公司、矿、区队、班组四个层级，对这些层级之间的日常交易以及月度或季度进行定期核算。除了结算之外，还要针对市场主体交易过程中的问题进行汇总和分析，提出改進和完善建议，为企业领导层的决策提供信息支持。

在结算体系的具体制定环节，对各层级结算点的权限和责任进行明确。公司为一级结算主体，主要职责是将企业各阶段的生产经营指标或任务进行分解和传达，同时以月为结算单位做好公司与矿之间、各矿之间的经济业务结算。矿为二级结算主体，主要职责是以周为结算单位做好矿与区队之间、各区队之间的经济业务结算。区队为三级结算主体，主要职责是以日为结算单位做好区队与班组之间、各班组之间的经济业务结算。班组为四级结算主体，主要职责是做好班组内部以及班组员工个人之间的经济业务结算。

结算方式可以遵循灵活高效的原则。如在公司与矿的结算环节采用垂直结算的方式；在公司下属部门的结算环节采用费用限额、业绩考核的结算方式。在区队之间进行结算时采用横向的结算方式，在区队与班组、在班组内员工之间的结算采用垂直结算的方式。

具体的结算对象也可进行细化。如一级结算对象包括产品的数量、物资使用、能源消耗、设备维修养护、市场主体间相互提供服务的项目等。二级结算的对象包括各区队生产经营指标任务的完成情况，具体又细化为完成产品或服务的数量及价格等。三级结算对象包括各班组生产经营指标任务的完成情况，具体又细化为完成产品或服务的数量、产品或服务的价格、完成过程中的定额消耗等，在此基础上确定出各班组的总工资额。四级结算对象主要是员工的绩效，对每位员工完成的日常工作量、工作职责完成情况进行量化考核，形成员工绩效量化表，根据所得分数和相应的权重来结算每位员工的薪资、奖金和罚款。

（5）完善绩效考核制度。分别对各矿、各区队、各班组、各员工以及管理部门的业绩考核制度进行优化和完善。对公司每个阶段的生产经营指标或任务做好分解和下发，为各市场主体的业绩考核提供科学公平的参考依据。

（6）构建风险管控体系。市场化运营管理机制相对于传统的计划运营管理机制存在更多的不确定性因素，尤其针对煤炭企业来说，市场因素瞬息万变更是对企业的经营带来密切的影响。因而必须加快构建和完善风险管控体系，将市场化运营机制多引入的各种风险因素纳入到企业的风险管控体系中，提升对风险因素的防控和应对能力。

（7）建立动态的调节机制。企业内部市场化运营管理机制应以静态为基础上来实现动态的优化调整，如此来提高对市场环境的适应性。主要根据内部市场的细分变化同时结合外部市场的变化趋势对预算系统、计价系统、贷款系统作出灵活调整，使市场系统运作的各个模块能够更加符合企业生产经营的需求。

结 语

新的时代，新的政策以及新的市场环境下，煤炭企业也应与时俱进，加快企业内部市场化运营和管理机制体系的构建进程。为更好地使这市场化运营管理机制发挥出更多的效能，管理部门及工作人员应进一步完善各单元各环节的运作机制和流程标准，促进这一机制体系的加快成熟，提高企业资源配置和利用效率，为企业创建有利条件，储备更多筹码，使企业能够在瞬息万变的市场中立于不败之地。

参考文献

[1] 新常态下煤炭产业发展战略思考，王震，《中国能源》，2015，37（3）

[2] 煤炭企业实施内部市场化初探，许冠钧，《企业导报》，2012（1）

[3] 企业内部市场化运作问题探索，靳静波，《中外企业家》，2013（01）

[4] 企业内部市场化管理的体系构建，刘伟，《企业改革与管理》，2012（01）