L施工企业财务共享服务中心的构建研究

(广西财经学院 广西 南宁 530000)

一、研究背景

依据建筑施工集团的生产对象、生产工具、生产地点具有分散性，经验管理色彩浓等特点，传统建筑施工行业一直以分散核算为主，信息化建设基本停留在一般事务处理和简单信息处理阶段，不重视信息标准规范。各个项目之间、项目与公司之间形成“信息孤岛”、信息资源不能共享。

随着网络信息技术瓶颈不断突破，制约因素不断解决，财政部最新修订《企业会计信息化工作规范》建议：“分、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享中心”，财务共享中心主要是充分利用专业化分工和信息技术优势，通过新建或整合、改造现有系统等方式，以信息化手段为支撑，从源头上防止出现“信息孤岛”。本文研究对象广西路桥工程集团有限公司(以下简称L施工企业)业务遍布华南、西南等地区以及多个国外市场，为提升集团财务管控能力、提升财务合规性，正积极建设财务共享中心，逐步向信息化、网络化和集成化管理转变。

二、L施工企业财务共享中心建设的必要性

(一)分子公司越来越多，集团管控薄弱

L施工企业财务管控薄弱体现在以下两方面，一是母公司对分子公司管控薄弱，现在分、子公司具备小而全的管理结构，控制权与收益权不断流向分、子公司，例如存货管理，有的分子公司使用先进先出法，有的则使用加权平均法；还有业务操作；其次分子公司对项目部管控也很薄弱，项目部通常只提供月报给分、子公司，数据分散，信息共享性差，且许多项目存在使用不符合国家规定的发票，加上项目会计受限于项目经理管束，导致白条现象严重，引发合规性等一系列问题。

(二)项目部会计核算人员缺乏

L施工企业财务人员现在80、90后占比超70%以上，并且建筑施工企业工作地点、环境都比较差，导致4年内离职率颇高。虽然项目会计岗位都是处理一些简单、重复的业务，需求技术低，但培养一个懂工程业务和熟悉路桥定制系统的人员，也需要花费半年甚至更长的时间，这对处于高速发展的L施工企业来说简直是一个灾难，基层人才留不住加上快速发展，导致基层人才奇缺。

(三)项目间会计资源不能协调

L施工企业大部分项目财务部只有2名财务人员，刚刚符合不相容岗位相分离，但项目部每人每月有4天的休假，如果财务都休息，还有财务出差、与业主沟通，而项目互相之间又不能调剂，将导致大多时候项目部的内部控制是缺失状态；其次，不同规模、时段(建筑施工有波峰波谷)的项目部财务工作量不均衡，财务人员不能共享，不能均衡业务量，资源配置上不尽合理，总体上影响工作效率。

(四)信息资源不能共享，数据产生逻辑不一

L施工企业自成立以来，财务工作的大部分时间都花在核算上，项目部财务核算时间超过80%，没有基于大数据的信息流、资金流等理念，将各类财务、非财务的结构与非结构性信息并面向主题重组集成，形成数据库，无法给项目部提供专业的财务管理、资金分析等等；其次，项目财务一般向项目经理负责，依据项目经理的要求做账，随意性大，集团总部要求做的资金预算、报账规范化等较为敷衍，加上集团总部允许项目部自留一部分资金，导致资金预算执行能力不足、过程控制没有真正落实，流于形式。

三、L施工企业财务共享中心平台设计

为真正做到“业务信息随时输入，财务数据同步更新，会计核算自动处理”，L施工企业不断推进信息系统的高度集成，通过标准化和规范化作业将业务数据直接转化为财务数据，实现财务数据与业务数据同步。为更好实现财务共享服务模式，L施工企业融合财务共享中心使用流程驱动、任务驱动和跨组织操作三个方面。

(一)流程驱动

流程驱动将所有财务工作都变成工作流程，通过流程告知处理人员需要进行的工作。举例来说，制作凭证是每个财务人员都必须要做的工作，在传统财务模式下财务人员的处理时间，完全依据财务人员的自主性来确定。财务共享服务模式下，这项工作则会变成一个流程，不断提醒督促财务人员由一张凭证处理，直到工作完成。

(二)任务驱动

采取一定的规则对工作任务进行自动分配，并通过后台数据统计，检测工作人员的业务处理进度及工作成果。一目了然业务处理人员做多做少的工作成果机制下，能有效激励业务处理人员工作积极性。此外，通过任务推动，可以将同一类型的工作分配给不同的人来处理，还可以起到随机分配，强化管控的作用。也可以将同一类型的工作交由同一个人处理，实现专业化分工，提升业务处理效率。

(三)跨组织操作

跨组织操作平台的重要功能是实现批量操作，它是提升财务效率的重要手段。总体业务流程分发起、业务审批、共享处理三个环节；依托信息技术，财务共享中心实现跨地域信息传递，因此业务是由纳入财务共享中心组织发起，提交后，在共享服务系统上进行审批，随后业务进入共享处理，这保证项目综合管理系统的发票审核，费用报销平台的借款、费用报销、支付申请等业务经过业务审批后进入财务共享中心进行复审，提升审核的真实性、有效性等。

四、L施工企业财务共享中心存在的问题

(一)资金集中管控程度弱

L施工企业财务共享中心与中兴财务共享中心在资金管控方面对比。集团的资金管控意识不足，不重视货币的时间价值和现金流价值，没有将资金集中后依据各分支机构资金需求配置，因为就单个项目而言，经济存在一定的周期性，施工过程犹如抛物线，资金需求量随着曲线波动，因此会出现施工低潮时资金冗余，施工高潮时资金紧张局面。其次，也不进行统一投资，解决单个企业资金散、闲置时间短等问题，大额资金更易寻找短期、高收益的投资项目；解除企业为保障经营资金稳定而不投资的顾虑。再次，没有进行银企互联，没有建立资金工厂的基础，资金管控操作繁琐，如支付环节，项目从OA系统提交支付申请，通过共享审核后，财务共享资金管理部门依据OA系统信息，再录入网银系统进行支付。

而中兴基于财务共享中心构建全球资金支付工厂，实现资金集中管控，并对支付指令、网银付款、付款入账和账户对账都进行了统一，建立企业和银行安全通畅的信息交互渠道，帮助企业快速高效在客户端通过调用数据接口完成各项指令，资金支付效率大大提升。

(二)预算管理精细化不足

L施工企业财务共享中心与中兴财务共享中心在资金管控方面对比。L施工企业为提高管理质量，对分子公司和项目部都要求做预算，将预算细化、量化，既能有效地组织和协调企业的生产经营活动，提升资源利用效率，也能对下属部门的活动进行充分了解，提供有效的指导去完成既定的经营目标。事后可分析预算执行效果发现问题，完善预算和执行制度，使集团高层对企业的现金流量与利润等预测更为精准，能制定更符合企业发展的战略。为有效实行总额预算管理，利用强大的信息平台，将项目的预算管理融入平台，当某一项业务需要超出预算支付时，只能调整预算，否则财务共享的支付岗将不能支付超出预算部分金额。

中兴财务共享中心实行全面预算管理，将生产计划、资金分配等有机结合，并细分至各个岗位，既解决业务与绩效问题，也完善资源投入匹配性问题。以一周为一个周期，对经营体业绩数据进行滚动预测，分析预测结果的准确度，对企业经营提供预警风险，并提升调整资源投放力度和速度。

(三)分工不明确，权责不明晰

L施工企业财务共享中心与中兴财务共享中心在专业分工方面对比。L施工企业财务共享中心只进行简单分工，例如审核部人员的任务是系统任务池随意配送，会分配到较大的跨度的单据，如材料单据与报销单据还有内部往来单据等等，加上不同单据有不同要求，工作量依然大，导致财务人员对单据处理认识程度不深，处理效率没有较高提升。其次是职责重叠。在L施工企业财务共享中心调研时发现，部分财务人员对自己的职责、或者是企业赋予员工权责不明，职能交叉重叠。

而中兴财务共享对每一个财务共享中心的业务流程继续细化所有操作节点，将岗位配置和操作节点进行对应，避免权责重复，将某一流程节点进行分类，处理全球所有分支机构中的某一个点，可以更好地进行全球对标和持续优化。

五、L施工企业财务共享中心优化建议

(一)资金集中管控

L施工企业整体的资金管控意识应该加强，并重视货币的时间价值和现金流价值。建立银企互联，在账务系统中开发付款结构结银行对接，减少手工录入付款可能产生的错误。构建资金管理系统，形成全球资金支付工厂，按照“简单化、流程化、标准化、信息化”的管理思想，将资金支付的流程分解，执行权、控制权和监督权相互分离，完善支付环节的风险控制，并对分解的各环节优化，进一步标准化、信息化，满足资金支付快捷和安全的要求。

(二)实施全面预算管理

L施工企业应该实施全面预算管理，将全员、全过程的管理活动的计划与控制结合，基于全面预算管理将财务信息系统和业务信息系统有效融合，预算管控切入业务信息系统进行事前控制，同时连接并支持绩效系统和薪酬系统，从而将公司目标与部门利益、员工利益有机结合。实施的全面预算管理以战略规划为导向，经营目标为约束，效率提升为要求，从价值链维度进行预算编制，解决行政部门设置的束缚问题。其次，全面预算管理能解决业务与资源投入的匹配性问题。

(三)进一步专业化分工

建议L施工企业财务共享中心对每一个财务共享中心的业务流程继续细化所有操作节点，将岗位配置和操作节点进行对应，避免权责重复，将某一流程节点进行分类，处理全球所有分支机构中的某一个点，可以更好地进行全球对标和持续优化。其次更深层次的分工，利于财务共享中心员工的绩效计算，通过直接、间接计量方法完善绩效计算，激发员工工作积极性，让他们认识自己的付出是由回报，自己的利益与公司利益是利益共同体。

六、总结

随着全球经济一体化的不断发展，集团企业许多独立核算的子公司和分公司遍布各区域，重复而复杂的会计业务让企业在发展历程中面临诸多困难，如巨大的财务成本、管理效率低下、风险管控弱，让集团企业遭遇财务风险，难以控制。因此，利用信息化手段，建立财务共享管理模式，提升集团企业的财务管理水平也被提上日程。这种新型的财务模式能够使繁多的业务流程执行统一的标准流程，为企业带来利益。