Tecno公司国际商务战略研究

花明明

【摘 要】深圳传音控股公司旗下手机品牌Tecno在非洲市场取得了十分辉煌的成绩，几乎主导了当地的手机市场，然而其在中国国内却鲜为人知。根据生命周期理论，手机行业技术成熟已经处于产品的成熟期，在此阶段该公司在非洲市场取得的巨大成功对于国际商务战略研究具有十分重要的意义。

【关键词】市场机遇；进入战略；本土化战略；多样化战略

Tecno是深圳传音控股有限公司旗下的手机品牌，其成立于2006年，并于2008年决定专注于非洲手机市场。在过去十几年中，该公司几乎主导了尼日利亚、坦桑尼亚、肯尼亚、喀麦隆、加纳等地的移动市场。研究显示该公司早在2010年就占据了至少25%的非洲手机市場，根据2016年的非洲商业报告，Tecno在消费者最受欢迎的品牌中排名第14，高于世界知名品牌可口可乐和微软公司。然而，与Tecno在非洲市场上的大受欢迎相反的是其在国内市场的鲜为人知。因此，研究该公司在非洲市场取得高成就的原因具有十分重要的意义。

一、产品生命周期理论

产品生命周期理论认为一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰要经历一个引进、成长、成熟、衰退这样的周期[1]。根据该理论，手机行业的引入阶段可以追溯到20世纪80年代初，第一个模拟系统被引入美国，诺基亚作为先驱，于1984年首次推出手持电话。在这一阶段，各国有自己的特定系统和行业标准并且手机的价格非常高，大多数用于商业市场，并且主要是在美国、英国和北欧等发达国家生产的。20世纪90年代，手机进入了成长阶段，在这个阶段，产品变得流行，高利润吸引了竞争者进入市场。一些组件外包以降低成本。在此期间，爱立信，诺基亚和摩托罗拉等主要国际公司在中国运营。到了20世纪，技术和标准已经成熟，手机行业进入成熟阶段。此时大部分手机都是在发展中国家生产的，该行业的消费者和生产能力数量显着增加。研究人员认为，吸引新客户对于公司在此阶段的进一步盈利至关重要。然而，在此期间，中国的竞争非常激烈，2004年前十大品牌占整个市场的近72%。2006年第二季度，前十大品牌中，五个国内品牌占有21.37%的市场份额，国际品牌占63.7%。[2]基于产量，有人指出国内品牌无法在中国市场上有效地与国际品牌竞争。相应的战略是将生产转移到发展中国家，国内品牌开拓新的潜在市场至关重要。因此，深圳传音公司选择非洲市场作为自己的主要战场具有一定的理论依据。

二、非洲市场环境与市场进入战略

（一）非洲市场的巨大机遇

非洲官方网站的数据显示在非洲超过一半的人口不到24岁。 2015年，年轻人（15岁以下）可以占总人口的45%，预计2050年非洲总人口可达到20亿，超过中国和印度。年轻人口的增加扩大了非洲大陆的社会需求，带来了巨大的人口红利。此外非洲城市化进程迅速发展，可支配收入增加，中产阶级人数迅速增加，对现代商品和服务（如电信和银行服务）的需求加速增长。据预测2030年非洲大陆18个城市的消费能力将达到1.3万亿美元。与人口增长，消费能力扩大形成对比的是非洲手机的普及率。以尼日利亚为例，根据尼日利亚中央银行的数据，2005年至2015年的平均增长率为5.82%，然而该国手机的普及率仅达到20%-30%。人口增长、城市化进程加速、可支配收入和产品需求增加以及较低的产品普及率为深圳传音公司在非洲市场的发展提供了巨大的机遇。

（二）Tecno进入非洲市场的战略

出口是Tecno进入非洲市场的最初策略。该公司在中国生产产品，然后将其出口到尼日利亚等国市场。根据市场环境分析，经济增长、人口增加、消费能力的提高等可为手机销售提供巨大的潜在市场。然而，基础设施和劳动力水平无法满足制造业的需求。此外，非洲市场的文化非常复杂。当地人信仰不同的宗教，拥有250多种语言这些都妨碍了有效的沟通，增加了市场进入的风险。考虑到该市场的高风险，Tecno决定在第一次进入市场时向其出口移动产品，首先在中国国内生产可以保证产品质量其次通过出口也可以进一步了解当地的市场环境降低进入风险。随着该公司在非洲市场的发展以及对当地市场了解的加深，该公司在尼日利亚建立工厂并于2015年推出新手机。传音公司通过早期的出口积累了足够的市场经验，降低了市场进入的风险，通过建设工厂进行绿地投资可以充分利用当地廉价的劳动力降低生产成本。此后为了开发非洲廉价劳动力，降低成本，满足消费者需求，公司在非洲多地建立了工厂。事实证明，该公司的进入战略在非洲取得了巨大成功。

三、核心竞争力

（一）本土化战略

非洲市场的巨大机遇以及正确的进入战略为企业的成功创造了条件，然而Tecno公司的核心竞争力更在于其本土化的市场策略和独特的技术。Tecno专注于本地化并提升他们解决非洲消费者问题的能力。非洲的电话用户如果通过不同的电信运营商打电话，则会收取更多费用，因此大多数当地公民往往拥有多张SIM卡。结果显示，非洲客户消费的SIM卡超过7亿张，其中大部分都拥有至少两张SIM卡。据发现，2012年尼日利亚当地人平均拥有至少2.39张卡，这创造了对双SIM卡手机的需求，Tecno在充分调研市场的基础上研发了具有双SIM卡功能的手机，这款手机充分满足了当地客户的需求已经退出就收到了广大消费者的欢迎。此外，根据非洲消费者肤色的特点，公司投入研发优化了手机的相机功能，Tecno手机可以通过夜间模式清晰地检测到深色的脸部，这对当地人来说很有吸引力。

（二）多样化战略

根据负担能力，非洲的消费者可分为不同的层次，而Tesco则根据不同消费能力的客户提供不同类型的产品。金字塔的底部是价格敏感的消费者，这一部分消费者收入水平相对较低，更加关注产品的价格，Tecno推出了基本的L7系列，售价为36美元，这对大多数当地人来说来说是可以承受的。中间层是崛起的中产阶级市场，这一阶层的消费者除了关注价格之外也关注产品质量，对此Tecno推出了一系列性价比高的产品。顶层是高收入群体，该群体对于价格不敏感而更关心产品带来的体验，Tecno推出了定价350美元的高端产品Phantom 6系列。通过多样化的产品，Tecno可以满足不同领域的需求，进而扩大市场份额。

四、结论

根据产品生命周期理论，产品技术处于成熟阶段，此时国内手机市场竞争激烈手机制造商需要积极开拓新市场。非洲市场的人口红利、经济的发展以及产品普及率低等特点为这个行业提供了潜在的机会，而语言、宗教信仰等因素又增加了进入市场的风险，因此选择合适的进入策略至关重要。根据传音公司的经验，可先通过出口积累相关的市场经验再通过绿地投资等方式进一步降低成本提高市场占有率。此外，技术，本地化策略和多样化产品对传音公司在非洲市场的高成就起到了至关重要的作用，也是该手机品牌的核心竞争力所在。

【参考文献】

[1]黄双喜，范玉顺.产品生命周期管理研究综述[J].计算机集成制造系统， 2004， 10（1）：1-9.

[2]徐文毅.我国手机市场发展及阶段性定价模式研究[J].价格理论与实践， 2010（7）：67-68.