人力资源开发视角下的高校教师发展实践分析*

陈海莉 胡泽湘（毕节幼儿师范高等专科学校）

一 问题的提出

当前，高校教师发展在教育主管部门一系列政策措施的推动下，全国高校纷纷建立了教师教学发展中心等机构，开展教师发展活动。在我国原有的高校师资队伍建设管理体系中，高校教师培训制度是一种传统。新的高校教师发展制度和政策与原有的教师培训在诸多方面存在着差异，政策的目的、指向、实施等都有着回应当前高等教育发展问题的特质。然而，在实践过程中，尽管很多高校都独立设置机构、配备人员、划拨经费，但在实施教师发展项目中，无论内容还是形式都很难将教师发展与培训进行必要的区分。一些教师发展机构在开展教师发展活动、组织相关项目的过程中采取的措施和做法甚至与教师培训无异。当然，这些做法，如有的大学以参加相关活动、获得证明或证书作为教师参评高一级职称的条件，强制要求参加；有的不重视活动形式，不了解和满足教师需求，内容枯燥、形式单一，这些做法必然导致出现教师被动参与、积极性不高、效果不明显等问题。教师发展成为原来培训工作的翻版，导致“新瓶装老酒”，难以达到政策实施的目的。分析这些现象，不难看出引起这些问题的根本原因是对高校教师发展的认识还存在着一定的偏差，其指导思想仍停留如何管住教师上，还没有从过去传统的教师培训的思路中走出来。

高校教师发展实际上就是要帮助教师发展多方面的能力，促进教师更好地完成自身工作，实现大学的职能，这与企业针对员工进行人力资源开发，挖掘员工潜能，服务企业发展有着某些内在的相似性。人力资源开发在理论和实践上均取得了显著的进展。因此，如何更好地认识高校教师发展工作的要求，借鉴人力资源开发的相关理论可以为我们打开工作新局面提供一些启发。

二 高校教师发展与人力资源开发的一致性和相似性

（一）概念内涵的一致性

人力资源开发（Human Resource Development）和高校教师发展（Faculty Development），除了对象不同之外，“开发”和“发展”在英文中都用同一个词“development”来表达。美国培训与开发协会（ASTD）资助的派特·麦克莱甘1989年在其研究结果中将人力资源开发定义为：综合利用培训与开发、职业生涯开发、组织开发等手段来改进个人的、群体的和组织的效率的活动。[1]这项研究同时也阐释了现代的人力资源开发理论不仅包括传统意义的培训和开发领域，还包括职业开发和组织发展。随着“高校教师发展”这一名词传入我国，就其概念，狭义的理解是促进教师在教学能力的提高，广义的理解是教师的全面发展，其发展对象为高校教学活动中的教师，具体来讲是以提高高校教学水平为核心，促进教师有效地完成各种工作任务的有关理念，方法和实践的综合性框架，包括教学发展、组织发展、专业发展、个人发展。[2]分析两个概念可以发现，高校教师发展甚至可以理解为人资源开发在大学环境下的实现形式，人力资源开发和高校教师发展在以下方面存在着一致性。

1 目标的一致性。两者都以服务个体发展和组织发展为目的，人力资源培训和开发是一种为了帮助员工提高关键技术和能力而进行的有目的计划的学习、分析，确保并帮助员工个人提高关键技术和能力。高校教师培训是传授教师目前教学和科研工作的所需的知识、技能和能力，而高校教师发展则是对教学和科研能力的开发，更加强调和关注为未来工作做准备。人力资源开发是以促进组织效率提高为出发点，通过解决组织中存在的问题，达成组织的目标的过程。同样，高校教师发展也是以提高教师教学科研能力为出发点，通过教师参与教师发展活动，从而达成高校教师发展的目标的过程。

2 内容的一致性。人力资源职业开发包括职业规划和职业管理，即员工的职业生涯规划和组织对员工职业规划的督导和调整。高校教师发展中的个人发展、教学发展与专业发展核心也是促进教师成为更成功的学术职业者（教学在本质上也是一种学术），即最重要的就是推动教师的个人学术职业生涯发展，这同时也需要教师发展组织对个人的职业规划进行合理指导和引导，并督导教师实施其职业生涯规划。

（二）方法和形式上的相似性

人力资源开发是企业有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。[3]人力资源开发的主要手段是教育和培训，其方法包括授课法、学徒制、讨论会、工作轮换、录像法、模拟法、案例法、在线培训、远程教育和自学、领导扮演法、管理游戏法，计算机辅助教学等。根据实施的形式，这些方法可以分为两大类，一是在职开发的方法，包括工作轮换、指导/实习、行动学习、初级董事会等，二是脱岗开发方法，包括正规教育、研讨会或者大型学术会议、周期性休假（或者称为带薪休假）、文件筐技术等。

大学作为正式组织和企业一样也需要对教师这一高校最重要的人力资源进行开发，高校通过建立教师发展机制、开展教师发展活动、提供教师发展项目等一系列举措，最大限度发挥教师的教学、科研能力并为教师不断提高教学科研能力提供机会和服务，主要的方法和形式包括：研修班（类似于人力资源开发中的培训）、讲座（类似于人力资源开发中的授课）、研讨会（类似于人力资源开发中的讨论会）、帮助教师获得高一级学历（类似于人力资源开发中的正规教育）、学术休假（与人力资源开发中的带薪休假相似）、同行辅导（类似于人力资源开发中的指导/实习）、教育技术辅导（类似于人力资源开发中的计算机辅助教学）。除此之外，还有建立教师发展资源中心、提供资助和奖励、邀请校外专家、建立教学档案袋、教师健康等。当然，高校教师发展的形式也可以分为校内和校外两种。

（三）组织部门和机构的相似性

根据管理学的基本原理，即功能决定结构，结构支持功能，组织发展战略目标的实现取决于组织结构的有效设置。人力资源开发职能的完成依赖于一个精简、高效的人力资源开发部门的组织结构。[4]不同的企业其人力资源开发部门也会采用不同的组织机构，其中分为：客户模式、学院模式、矩阵模式、企业办学模式、虚拟模式。人力资源的开发还设立专门的机构、配备了人力资源开发专业人员，如美国大公司中绝大多数在总公司层面上配备有一名人力资源执行总裁，人力资源开发的组织中参与人力资源开发的人员还包括：最高领导层、人力资源部、其他职能部门和员工。

同样，高校教师发展的实现也需要一个精简、高效的高校教师发展机构的组织结构。由于高校教师发展活动在各院校的组织和运行差别大，这些差别体现在教师发展机构的组织地位、人员配置、经费来源、服务对象等方面。赖特（Wright）根据高校教师发展中心在院校组合中所处的地位和发挥的作用，将这些中心的运作模式分为四种模式：多校区合作项目模式、校园中心模式、特殊项目的中心模式、院校教师发展项目模式。[5]同样，高校教师发展机构配备了专业的教师发展工作者，参与教师发展的人员也包括：高校高层领导、教师发展工作者、教学名师、专家、教师等构成，与企业类似，发展中心在高校中所处的管理层次越高，越能获得相关的资源开展更多的活动，也越有可能发挥出服务组织和个人发展的职能。中心机构的运行通常也需要和教务处、人事处、工会、教师教育发展研究院、现代教育技术中心等职能部门共同合作开展教师发展工作。

表1 人力资源开发与高校教师发展多维度异同对照

三 人力资源开发视角下高校开展教师发展活动的实践分析

随着知识经济时代的来临，人力资本被当作最重要的资本来看待，企业员工通过其技术、知识和能力以及同顾客间的相互关系，为企业创造核心竞争力，为此，企业通过员工人力资源的开发可以持续拥有这种竞争优势。同样，高校也可以通过发展教师的核心专长和技能，以及培养教师的组织承诺感和组织认同感，帮助高校获得核心能力和竞争优势。当然，高校要想获得竞争优势，就必须将对自身员工（教师）的人力资源开发即高校教师发展视为一种更广泛意义上使高校教师增值和高校持续拥有竞争力的来源。因此，在组织和实施高校教师发展活动中借鉴人力资源开发的理论和实践经验，可以开展相关活动。

（一）对教师发展需求进行分析

发展需求的分析是确定是否以及怎样进行教师发展的重要依据，对教师发展有着重要的意义。借鉴企业员工培训的相关经验和模式，根据需求分析所涉及内容，可以进行组织分析、任务分析和人员分析。

1 组织分析

组织分析是从企业的经营战略使命目标出发，决定相应的活动，并为发展活动提供相应的支持和可利用的发展资源。对高校教师发展活动进行组织分析，了解组织对教师能力的需求状态，从而确定教师发展的重点是教学发展、组织发展、专业发展，还是个人发展等。同时分析管理者对教师发展活动的支持态度，教育管理者、高校高层领导如果对高校教师发展工作持有积极态度，并同意提供关于任何教师发展所需的经费、政策支持、规划引导等，这时高校教师发展工作的效率就会高。

2 任务分析

任务分析即对工作做详细的研究以确定所要采用的必要的方法，从而实施适当的发展活动计划。对高校教师发展进行任务分析就包括对任务确定即高校教师发展的任务是帮助教师提高教学效率，促进教师之间的交流，改善大学教学、还是掌握学科前沿动向、提高科研能力或者是提高学历学位层次，着重于教师培训、教学咨询、研究交流、促进教师教学理念更新、业务水平和教学能力提高、还是建设有学校特色的教学文化。

3 人员分析

人员分析就是帮助确定开发对象的具体需求，即哪些人需要发展服务，在哪方面存在发展需求。在美国，高校教师发展项目在计划之前首先要对教师进行需求评估，了解和分析教师对相关活动的需要，在美国高校中，绝大多数教师发展项目都是教师自愿参加，一旦项目的内容不适应教师的需要，不能达到教师的预期目的，教师就会选择退出活动，也就意味着项目的失败。[6]通过高校教师发展人员分析不同年龄层教师、不同学科教师、不同职能岗位教师的需求，获知教师希望获得什么样的发展，需要什么知识和技能，需要在自我发展过程中希望得到什么样的外部条件支持，从而提高项目的针对性和教师参加高校教师发展活动的积极性和主动性。

（二）明确高校教师发展的目标

在人力资源开发系统中第二个步骤是确立目标，目标是确立在需求分析基础上的，人力资源开发的目标要协调和满足组织和个体多方面的需求。教师发展目的指教师发展活动的目的和预期成果，是教师发展必不可少的环节，借鉴人力资源开发的经验，目标的设立要能结合教师、高校管理者、教育行政部门的需要，满足教师的需要，帮助教师理解其为什么需要发展，为高校教师发展的组织确立需要完成的任务，对高校教师发展活动和项目起到指引性作用。如美国在20世纪50年代～60年代早期的学者时代高校教师发展的主要目标是促进高校教师科研学术能力的提高，到了20世纪60年代中期～70年代的教学时代目标是提高教师的教学水平，到了80年代的开发者时代是增强教师活力实现对教师能力的开发，接着90年代的学习者时代目标是改善学生的学习，到了21世纪的今天，高校教师发展除了在原有目标基础上还要要与教师和院校领导一起协作，通过教师发展解决院校问题，为学校的发展提出建设性的办法。在我国，从高校教师培训到高校教师发展的过程中，高校教师发展应该是以促进教师科研、教学和社会服务水平和质量的提高为目标，使其更加胜任自身工作并从中获得满足感和幸福感。以这样的高校教师发展目标为出发点，让高校教师发展活动和项目顺利有序进行，让教师主动实现自我成长，并结合高校组织的任务和使命，可以实现教师和学校取得更大的成就。

人力资源开发理论中对员工开发的双重目标的理解，双重目标即一是通过开发活动提高人的才能，才能是认识和改造世界的能力,它构成了人力资源的主要内容；二是通过开发活动增强人的活力或积极性，通过开发来增强人在工作中的活力，才能充分、合理地利用人力资源，提高人力资源的利用率。[7]人力资源开发的基础是提高人的才能，在此基础上还要增强人的活力，人的积极性增强就会激发自我的潜能，从而提高人的才能，两者相互促进。这种观念在开展教师发展活动中非常值得借鉴。提高教师的能力和振奋教师的士气（morale）二者相互关联，互相促进。在开展教师发展活动过程中，可以因校、因人制宜从其中一方面着手，促进目标的达成，即既要通过发展活动提高教师的能力，也要激发出教师专心教学、科研活动的热情与意愿，这样才能实现组织和个人的目标。

（三）采用适当的方法和形式

在确立了目标之后的第三个步骤就是选择完成目标的方法。在人力资源管理和开发中，为了帮助员工获得知识和技能，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，就需要不同的管理和开发形式，加之人力资源开发不是一成不变的静态过程，而是一个动态的变化过程，当面对不同的对象和所处环境不同时采取的开发方式也不尽形同。在我国高校教师发展工作实践中，主要以11种培训形式为主，包括：高级研讨班、国内访问学者、毕业研究生同等学力申请硕士学位教师进修班、骨干教师进修班、高等学校教师在职攻读硕士学位、助理进修班、岗前培训、社会实践、单科进修、短期研讨班或讲习班、出国进修。从培训的方法来看主要是以专题讲座专家授课的形式进行的。高校教师作为专业工作者，有一定的教学知识积累和研究经验，单一的授课形式很明显不能满足他们发展的多样化的需求，与统一参加培训班比起来，他们更需要针对各自问题、促进自我成长和发展活动，需要在教师工作各个方面的个性化服务和支持，需要面对面的咨询、研讨班或者是获得相关的资源等。因此，改善教师教学、研究、服务以及个人发展的高校教师发展方式应该改革枯燥单一的培训形式，丰富和创新高校教师发展的形式，借鉴人力资源开发丰富新颖的形式，在高校教师发展活动中可以举行教学技术辅导、教师评价、学术休假、研习营、咨询、素质拓展训练、研讨会、成长和专业发展规划和讲座、等灵活、有效的形式，有助于提高我国高校教师发展的实效，提高教师参与积极性和效果。

（四）组织实施有效的项目和活动

在人力资源开发中，就是通过实施人力资源的开发项目来实现人力资源开发计划的目标。高校教师发展也需要以高校教师发展活动和项目为载体解决教师面临的问题和困难，从而实现教师发展的目标。需要获得不同形式的帮助和支持所开展的不同活动，提供有针对性的服务，设立相应的教师发展项目。美国的高校教师发展在实践有一个特点，就是针对不同职业阶段教师不同的发展需求，开展相应的教师发展项目，开展新教师发展项目、职业生涯中期教师发展项目、兼职教师发展项目和未来教师发展项目。[8]在组织实施项目前，要制定详细的活动计划，充分考虑实施过程中的各种内外因素的影响。

（五）评价和反馈高校教师发展项目活动的效果

为了实现对一个活动和项目的有效性进行评价就需要检验其所产生的结果，评价效果是人力资源管理和开发推动销售额上升及顾客满意度增加的重要措施，通过询问参与者的看法评价一个项目也是一种低费用的方法，它可以提供直接的反馈及改进建议。通过它可更好地进行人力资源开发，对企业的人力资源决策和工作的改善提供依据。在高校教师发展中借鉴企业人力资源开发评价和反馈环节可以科学评价教师发展活动的效益，为改善后续的教师发展活动提供参考和依据。因此，高校教师发展的评价既包括教师对教师发展的评价，还包括对教师的考核来发现发展的成效，首先是了解教师对教师发展项目的评价，如果教师对所开展的项目活动内容和形式不感兴趣，参与过程中的投入程度就会降低，发展效果也不会好。通过教师评价可以得知教师发展活动是否达到和完成了教师发展的组织目标和教师的个人预期目标，为高校教师发展机构改善工作提供反馈和改进意见；其次是了解教师对所参加活动的吸收掌握程度，在项目终结时通常要求教师提供相关作品来检查教师的学习成果，了解教师在活动中的受益情况；再次就是确定教师在参加了教师发展活动之后，与之后的工作相关的行为发生了哪些变化，如果教师把教师发展活动中的经验、想法、技能运用于之后的教育教学工作中，并且改进了工作，那么说明教师发展工作是有效且成功的。

四 结语

我国的高校教师发展工作脱胎于传统的高师培训工作，尽管曾在一定的历史时期发挥过重要作用，但由于培训形式和内容单一，以服务管理者需求为目标，对教师队伍建设的作用有限。新的高校教师发展政策的实施推动了高校教师发展的研究视角的不断扩宽，但是从人力资源管理和开发的视角研究大学对教师这一人力资源开发的研究和实践还不够多。从人力资源管理和开发的角度看待和完善高校教师发展体系，有利于提高高校教师发展的设计、实施和评估整体的科学化，满足高校对高校教师发展工作的要求和高校教师的发展需求。现代人力资源开发理论给了我们一个分析高校教师发展的全新视角，在高校教师发展工作中融入人力资源开发全新观念，在注重高校教师发展的同时，可以加强高校教师发展的工作力度，推进高校教师发展的科学化进程。在实践中，有的高校教师发展机构后运用人力资源开发的相关理论指导教师发展工作开展了尝试和摸索，已经产生了良好反响。如首都经贸大学教学促进中心（OTA）就是率先运用人力资源开发理论帮助教师进行职业生涯规划、推动职业互助的教师发展机构。由于这些活动的形式和内容十分新颖，受到教师的欢迎，教师参与积极性高，在推动教师发展上已经取得了良好的效果。

当然，我们从人力资源开发视角探索教师发展实践的同时也应该看到，教师所从事的科研和教学工作与企业中员工的生产有着巨大的差异，对高校教师工作的评价与企业员工评价也有很大的区别。基于企业管理中的人力资源开发理论的并不完全适用于高校管理的环境，如，企业人力资源开发中，将在开发项目中的个人表现与薪酬等直接挂钩的做法不一定能适合高校对教师参与发展活动情况的评价。除此之外，如果单单强调人力资源开发理论指导高校教师发展工作还略显单薄，在高校教师发展除了运用教师的职业生涯规划或人力资源开发理论还应该是集教学理论、成人发展理论、成人教育理论等于一体推动教师发展工作。因此，我们应充分吸收人力资源开发理论和实践中的优势，取长补短，推动高校教师发展工作取得实际效果。