浅析房地产企业如何加强对子公司财务管控提高管理水平

赵长军

摘 要：本文分析了房地产企业加强子公司财务管理的重要意义，并阐述了现阶段房地产企业对子公司财务管控存在的问题和改进措施。

关键词：房地产企业;子公司;财务管控

一、引言

房地产企业普遍采用成立子公司或分公司形式，对不同地区、业态的项目进行运作管理。在财务管控方面，既要满足法律规范的要求，又要结合房地产企业自身特点不断完善创新，才能建立完善的财务管理体系，助力企业效益提升，只有加强对子公司的财务管控，才能充分考虑权属单位的独立性，有效实现总部的管控目标，最终实现公司整体利益最大化。

二、房地产企业对子公司财务管控的重要意义

财务管控是指公司围绕财务目标制定和实施的一系列管理措施。房地产行业的财务管控，重点关注资金、运营、销售与成本等方面的管理，侧重于财务预测、计划和控制。

作为一个资金密集型的高风险行业，资产负债率普遍高于其他行业。随着近年来政府宏观调控不断深入，房地产行业经营风险和财务风险都在不断加大。此外，该行业经过多年快速进展，也不可避免地出现整合与调整，必须高度重视财务风险制约，不断提升财务管控水平，实现财务资源合理配置及有效利用。只有这样，才能在市场中拥有竞争优势;只有建立完善的财务管控体系，才能从整体上把控各子公司的安全运营，推动整个公司战略进展。

三、房地产财务管控现状及问题

当前房地产企业财务管控主要有财务核算标准不统一、财务信息缺乏可靠性、财务管控中授权不合理、存在过度集权或过度分权的不足、财务预算和成本管理意识有待加强、子公司财务操作不规范以及需加强管理制约等问题。

（一）行业特点导致管控难度增加

一是由于房地产企业多采用一个项目成立一个公司的形式，人员配置简单，制度建设严重不完善，内部控制不健全。二是合作模式多样有新成立子公司、收购公司、控股公司、控股不操盤公司以及操盘不并表公司等，对财务管控从人员能力素质、制度建设和系统维护等提出更高要求。三是房地产项目普遍开发周期长，从拿到土地开始计算，从规划设计（3月）、手续报批（3月）、施工建设、预售、竣工验收以及交房（20月），对于有经验的开发商一切顺利也得3～4年。项目少无法平滑资金需求，项目多对运营能力是极大考验;加之受政策影响较大，融资一旦受挫，压力大增。

（二）成本结转及日常成本开支缺乏控制

一是缺乏严格的财务管控制度，导致单方成本随意变更和成本结转的随意性，以至出现大额潜亏等人为调节现象。二是各子公司为单体公司利益，往往出现日常成本支出缺乏控制，甚至资金挪用等风险，损害企业整体利益。

（三）税收筹划能力有待加强

一是房地产项目往往遍布各地，政策收地区影响较大，对子公司财务管理人员能力要求较高。二是房地产企业土地增值税、所得税采用预缴方式，且公司间无法共享，一旦缺乏合理筹划，容易出现亏损项目无法退税，盈利项目需要大量补缴税款的现象，造成资金占用或紧张。

（四）核算系统有待完善，财务会计信息有待规范

第一，财务系统孤岛现象严重。无法在系统内通过推单形式获得成本、营销以及人资等部门的业务信息，财务系统孤立，业务人员责任缺失，财务人员工作量增加，效率降低。

第二，日常管理和财务信息双轨运行，模式有待固化和规范。由于房地产采用预售制未竣工备案项目采用签约模式进行日常管理，而财务根据准则暂时无法确认有关收入。这就出现了名义上的两套账，一个是账面数据，一个是签约数据;如果没有固化和规范的财务管控模式，加上子公司操作不规范，极易造成数据变更和不实。

四、新形势下房地产企业对子公司加强财务管控的对策

（一）明确上级公司对子公司的权利界限

建立“授权”与“受控”相统一的财务管控机制。在制定财务管理制度时，要明确上级公司与子公司间的权利界限，实现权力对等，平衡好公司间的权利程度和范围。必须正确处理集权与分权的联系，才能克服普遍存在的“一收就死，一放就乱”的不足。过渡集权，子公司缺少决策积极性，造成财务工作审批程序复杂和延误;过度分权，没有对子公司进行有效管理制约，造成重大财务事项决策失误频繁发生，弱化了公司整体优势。要加强对子公司财务管控，需要在采取集权控制同时适当分权，不影响子公司权力独立性。上级公司要承认子公司的法人地位;子公司可以在上级公司利益不受影响的情况下实施自主经营和自我发展。在设定权利界限时须考虑各自的利益，针对子公司的具体情况进行具体分析，可以根据子公司对整体发展的重要程度设置不同权重，最终达到提升整体管理效率、提高子公司积极性以及增强整体市场应变能力的目的。

（二）统一核算标准加强财务管控模式的完善强化

第一，严格内部管理要求，执行统一的会计政策，以便于统一核算、汇总分析和比较，企业会计政策可以专门文件的方式予以颁布。

第二，针对房地产项目子公司较多、人员配置简单、制度建设不完善、合作模式多样以及开发周期长等特点，要加强总部管控模式建立，在人员培养、制度建设与运营管理等方面形成较完善的标准化管理模式，并加强对子公司的复制、宣贯和优化配置。

第三，加强资金集中管理，规范资金使用，增强资源配置优势以及企业财务控制力。通过对各子公司资金归集管理，随时掌握其生产经营情况，有效防范经营风险，实现对子公司经营活动的动态管控，保证资金使用的安全性、规范性与有效性;实现资金的融通使用和共享，可以显著增强整体融资和偿债能力。

第四，加强税收筹划能力，一方面要不断提高子公司财务管理人员各项业务能力，加强地区税收等政策的研究利用;另一方面，要通过自我筹划、聘请中介等形式合理安排土地增值税、所得税预缴以及清算等税务事项。

（三）加强流程梳理信息整合完善财务核算系统

首先，建立信息化系统管理平台，并定期进行信息调度管控。为保证财务信息的真实、可靠与及时传递，就须改变传统的信息收集上报汇总的模式，必须梳理优化业务流程，让ERP系统按照设定好格式和标准，自动对子公司的财务信息和市场信息进行统一分类汇总，然后进行加工、整理与分析，利用获取的信息有针对性的去调动人力、物力和财力等有限资源，对日常运营进行管理控制。

其次，各部门将有关数据录入系统，需要其他部门协调处理的事项就通过推单形式在系统内部推到下一节点，既明确了各部门职责，保证了各项业务围绕一条主线进行流转，又减少了部门间、公司间的消耗，提高了工作效率，如工程款结算和支付，由工程部门根据划线审批情况在系统中发起申请，将结算金额推到成本合约部门进行审核;核实相关内容数据后，推到财务部门进行账务处理与款项支付，办理完毕后财务部门将处理情况在系统中反馈给各业务参与部门。这样既能保证业务处理的一致性，又能增强部门间有效协调沟通，实现闭环管理，提高工作效率，改变之前各部门独立录入数据，线下再进行核对沟通的传统弊病。

（四）加强内部控制和检查落实力度

第一，加强内部管理控制，完善各项规章制度，使各项业务有适合的管理办法。同时通过财务巡检、内部审计等方式严控各项规章制度落实，严管通过违规调整结转成本、人为调节利润等现象，严惩子公司为单体公司利益，随意成本费用支出，甚至资金挪用等现象。建立企业整体利益第一理念，在房地产项目开发过程中，要把握重点节点的成本费用控制;在项目启动前，做好初步预算，明确所需建材和设备，完善建材供应链，严格控制项目，及时发现问题、解决问题。

第二，加强内部审计管理，及时发现并纠正子公司财务工作中的不足。内审部门对各子公司业务和内部制约流程进行独立评价，以确定是否遵循公认的方针和程序、是否符合规定和标准、是否有效的利用了资源以及是否有利于实现组织目标。

（五）加强内部制约建设，实行全面预算管理

全面预算管理是企业内部制约的一个重要方面，是企业对一定期间经营活动、投资活动以及财务活动等作出的预算安排。预算制约是内部制约中利用较为广泛的一种制约措施，通过预算制约，使得企业经营目标转化为各部门、各个岗位以至个人的具体行为目标，从根本上保证企业经营目标得以实现。

五、结语

通过本文分析可知，必须结合房地产行业特点，加强对子公司的财务管控，站在企业战略管理高度，全方位地对财务管控系统进行设计和执行，这才是提升房地产企业核心竞争力的关键。

参考文献

[1]胡彦宏.新形势下我国房地产财务管理现状及对策分析[J].企业导报，2012（14）.

[2]马书丽.探討房地产的财务管理现状以及措施[J].现代商业，2013（7）.