小议企业全面预算管理体系的构建

◎闫思岐 宋欣

企业全面预算管理属于企业内部管理控制中的重要组成内容，它指的是通过计划、组织、控制以及协调企业人、财、物等资源来执行企业的发展战略，进而帮助企业获得更多的经济效益，实现企业价值的最大化。显示现阶段国内很多企业在实行全面预算管理工作中依旧存在一些问题，比如说预算基础薄弱、预算流程不规范、执行力不强等，怎样构建一套完善科学的全面预算管理体系是企业管理者和财务工作者必须要重视的一个问题。

一、全面预算管理的作用

全面预算管理是一种非常有效的企业管理、控制工具，企业管理者可以通过全面预算管理，实现如下作用：

1.实现企业的经营战略目标。

全面预算管理作为一种在企业经营战略与经营绩效之间联系的工具，可以将既定经营通过预算的形式加以固化与量化，以确保最终实现企业的经营战略。

2.实现绩效考核。

全面预算管理是绩效考核的基础，科学的预算目标值可以成为企业与各责任单位绩效考核指标的比较标杆。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。

3.合理配备企业资源。

全面预算体系中有一部分数据会直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配企业资源的重要依据之一。

4.增收节支。

全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的各个部分。企业可通过对这些因素的预测，并配合管理报告与绩效奖惩措施，对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策，从而达到增收节支的目的。

5.实现风险控制。

全面预算管理可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预告采取相应的措施。

二、全面预算管理的编制与执行过程

1.全面预算管理的编制。

（1）全面预算管理的编制方法。

常用的编制方法有固定预算、弹性预算、滚动预算（也叫动态预算）和零基预算，它们在编制上各有利弊。在应用中，应根据本企业的实际情况尽量使用科学的预算编制方法。

（2）预算编制的程序。

全面预算先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标，各基层单位根据一级管理一级的原则制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部门预算草案，进行沟通和综合平衡，拟定整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自上而下，自下而上的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。

2.全面预算管理的执行过程。

一是预算目标确定。确定预算目标是预算管理执行的第一步，公司应根据下达的预算、年度经营目标及相关政策确定年度利润、产品收入、成本费用、资产负债率等预算指标，经过反复论证修改，上报审批后确定。

二是预算执行分析。公司预算管理委员会办公室及各业务归口管理部门对预算的执行情况按月进行分析，重点分析当期实际发生数与预算数之间存在的差异原因及应采取的措施。

三是预算的调整。由于实际与预算发生偏差，而由各责任中心根据经营管理要求，提出预算调整申请，经审批后，对预算进行人为调整，形成预算调整文件下发财务部门应及时调整财务系统中有关的预算数据，并更新资金使用计划。

四是预算考核。按照预算管理委员会确定的预算考评的基本原则，定期对各预算执行部门的预算执行情况进行综合考评。一方面作为绩效考评的重要依据，另一方面为改进预算考评制度和实际操作提供依据。年度终了还要根据实际情况划分不同的档次，与年终效益奖挂钩。

三、全面预算管理中存在的问题及其根源

当前，企业在编制与实施全面预算管理存在的问题主要表现在：

1.缺乏企业战略的指导。

全面预算管理是企业战略实施的保障与支持系统。战略管理在任何一个现代企业都应该居于核心地位，其他的系统管理都要服从、支持企业战略的需要。缺乏战略引导性的预算是没有灵魂的预算，难以提升企业的核心竞争力和企业价值；预算对战略实施非常重要，因为预算是配置资源的具体计划，是监测业务运行的过程，是其向实现长期战略目标推进的工具，是考核业绩的重要尺度。

2.经不起市场的检验。

在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与企业外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受，且由于预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，也使企业的预算工作难以推行。

3.编制预算的方法落后，缺乏整合思想。

目前较为落后的方法⑴固定预算：只按某一业务编制预算。适应范围太窄，缺少可比性。⑵定期预算：以固定的期间编制预算。便于考评，却盲目滞后。⑶增量预算：在原有基础上调整的预算，比较简便。传统方法以历史数据为基数，按预算期内一定的增长率或节约率来编制预算，简便易行，省时省力，但缺乏科学性和先进性，不能适应行业多变的市场环境。

4.缺乏完善的考核与奖惩制度，失去预算的激励作用

以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果来执行奖惩时，被考核方过多地强调了客观因素对绩效的不利影响，故意回避主观方面的原因；考核方则常常掺杂个人情感，考核缺乏刚性，或者没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核流于形式。

四、加强全面预算管理的解决对策

1.建立战略研究机制，树立以战略为预算导向的管理理念。

预算管理必须基于企业发展战略，行业的战略导向是预算管理的灵魂，没有战略，全面预算就会失去方向，失去存在的价值和意义。公司战略要根据前期的预算执行情况做出相应的修正，以保证战略的严肃性和灵活性。

2.树立市场观念，使预算指标经得起市场的检验。

预算管理必须面向市场，充分认识以销定产在企业预算管理中的重要性。为解决这一问题，企业全面预算管理的范围应拓展到成本发生的源头材料的订购和产品销售的终端售后服务这两个环节所提供的反馈信息。

3.科学地采用预算方法编制预算，建立流程控制的完整的预算体系。

完整的预算体系编制过程主要包括：目标利润是预算编制的起点，编制销售预算是根据目标利润编制预算的首要步骤，然后再根据以销定产原则编制生产预算，同时编制所需要的销售费用和管理费用预算；在编制生产预算时，除了考虑计划销售量外，还应当考虑现有的存货和年末的存货；生产预算编制以后，还要根据生产预算来编制直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算；产品成本预算和现金预算是有关预算的汇总，预计损益表、资产负债表是全部预算的综合。

建立流程控制可以更加完善企业的全面预算体系。全面预算流程系统实行自动控制，比如以销定产的预算编制中，销售收入没有确定，下面的材料、人工的预算就不能编制，保证了预算编制的整体连贯。

4.建立健全预算考核与奖惩机制，充分发挥激励作用。

全面预算管理的生命线是考核与奖惩，只有通过科学考核，严明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。每一个岗位，人员都要设置关键业绩考核指标，将各预算责任单位、部门的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，关键在于有效调动广大员工的积极性、主动性和不断创新的精神，使各层次的员工共同为实现预算而努力。

总之，全面预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理者对企业的内控管理进行计划、协调、控制和业绩评价，进一步加强全面预算管理对建立现代企业制度，增强企业竞争力，进而提高企业管理水平有着十分重要的意义。随着我国社会经济的发展以及市场经济的不断完善，全面预算管理工作也被越来越多的企业所重视，当然我们也要认识到在全面预算管理的过程中还存在一些需要改进的问题，而这些缺陷和问题也为我们的研究提供了切入点，信息技术的发展为企业全面预算管理提供了新的机遇，我们必须要积极探索新的方法，总结过去的教训，不断积累经验，进一步提升企业全面预算管理水平。