深化管理会计应用 推进业财深度融合

王海燕 中海石油（中国）有限公司上海分公司

随着现代企业集团的迅速扩张、组织机构日益复杂，企业各项管理制度的不断更新，传统会计核算逐渐被人工智能替代，现代财务管理中管理会计职能逐渐突显。管理会计更着重于管理能力，通过会计手段达到企业管理和治理的战略目标。

2016年财政部发布《管理会计基本指引》指出：“单位应用管理会计，应遵循融合性原则。管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合。” 业财融合是指业务部门与财务部门通过信息化技术和手段实现业务流、资金流、信息流等数据源的及时共享，基于价值目标共同作出规划、决策、控制和评价等管理活动，以保证企业价值创造过程的实现。业财融合是管理会计未来需要逐渐加深的发展方向，管理会计不再仅仅作为数据分析的会计而存在，更要能将管理融入整个大局，为企业集团的战略决策、价值创造提供依据。

一、业财融合的必要性

1.是优化企业决策模式、提高经营管理效益的需要。现代企业追求的是价值最大化，而现代管理会计正是一种价值管理，用财务反映业务、业务催进财务的方式，将管理会计与企业经营管理紧密联系。财务管理如果脱离了具体业务，只是作为一种记账核算和事后分析的工具，就无法对企业生产运营过程中发生的投入产出甚至经营风险及时作出判断和识别，从而造成损失。

2.现代管理会计转型的需要。现代企业在不断兼并扩张的同时，机构也变得日益繁复，企业管理在不断的改革创新中也要求管理会计能够跟上步伐，要求管理会计由最初的监督监管数字统计职能向战略管理、运营管理、风险管理等企业价值管理，需要转变思路、创新方法，以应对日新月异的环境变化。

3.行业的特殊性对管理提出更高的要求。相对于其他行业而言，油田企业具有风险高、流程复杂、专业性强等特点，同时面对油气资产开采难度日益增加、产量逐渐减少、油价低迷的大环境，企业管理面临前所未有的挑战。企业的大环境是企业生存和发展的基础，既为发展带来机遇同时也会给企业带来威胁。管理会计利用其特有的财务分析和管理工具，正在企业管理中发挥着巨大的作用，正通过业财融合的有效手段提升企业整体管理水平和治理能力。

二、业财融合的现状

1.业务与财务的目标思路差异。企业规模的不断扩大，岗位职责不断细化，逐渐出现难以打破的部门壁垒，两个不同的部门，各自关注的重点不同，可能出现从本位主义出发从部门利益出发考虑问题，产生思路的局限性，造成管理错位，协调难度大。业务部门认为，为了实现经营目标和企业的持续发展，追求效益最大化，财务方面可以灵活变通，而财务部门则根据数据审核和分析，更多的考虑财务指标和效率经营，二者的协同差异可能造成企业资源配置的浪费甚至经营效率低下。

2.业务部门财务知识薄弱。曾有研究表明，业务部门对财务知识的了解与内控薄弱程度正相关，因此业务部门财务知识的缺乏容易导致对内控缺乏相应的知识，从而容易受到外界的误导，因而必要的财务知识及风险识别能力能够帮助业务部门提升运营效率。

3.业务与财务缺少连贯性，财务部门接收业务数据可靠性降低。财务部门与业务部门缺乏充分的信息沟通，或者沟通不及时，数据传递到财务部时及时性和可靠性大打折扣。财务管理一直以来都是作为事后分析为企业提供建议，获得的是二手数据，在信息及时性和准确性上都存在一定的不足，因而很有可能造成对企业决策建议的不及时甚至不准确。

4.财务部门的管理意识不够。财务人员无论是从思想观念上还是从工作方法上仍然停留在传统的财务人员模式，没有转变为现代管理会计中以企业战略目标为首要目标的观念。

三、业财融合建议

1.首先应该是理念的融合。财务部与业务部排除各自为政的理念，从根本上转变思路，将业财融合的观念深入到业务部门和财务部门，将眼光从局部放远到整体，以企业战略目标为总体目标，而不是从各自部门利益出发看待问题。加强大局意识和责任意识的培养。

2.完善经营管理制度。完善的规章制度是流程再造的奠基石，是融合的基础。业财融合应当以财务部为主导部门，业务部门支持与配合，制度应明确企业内部各个岗位的分工和岗位职责、制定明确的业务流程、设定清晰的权责，做到事事有据可依、有章可查，明确的制度约束是融合的粘合剂。

3.以具体管理会计工具为手段，信息化技术为媒介，对具体业务工作做到事前参与、过程控制、事后分析，全流程深入企业具体业务流程中去。

事前参与：预算是一切工作的开始，现代管理会计中的全面预算管理工具是科学合理的分配企业资源、并全面控制企业生产经营管理活动，引导企业战略目标落地的重要工具。通过全面预算管理工具，事先对企业的各项工作做到精准研判，通过费用控制把握全局。企业全面预算管理的实行，需要对企业内部各部门的资源、费用等情况进行摸排和考核，以避免预算分解不合理、执行不到位、考核无依据等情况，这就需要财务与业务真正融合、跨部门合作，做到人人参与预算，充分发挥全面预算管理的优化资源配置、统筹资金运用、强化过程控制的作用。

过程控制：管理会计工具中的风险控制是一种有效的过程控制方式，主要用于识别和评估业务流程和项目运营中的各种风险。风险管理需要人人参与，需要树立企业成长、盈利、风险三者相互平衡的风险控制观，不能盲目追求成长盈利而忽略风险。任何可识别的风险都可以归纳为流程上的风险，对具体业务流程的熟悉程度直接关系到对风险的识别能力，相应的，企业内控管理的基础是对跨部门的业务环节深入了解及对照各环节建立相应的控制点，深入融入企业业务是必不可少的环节。

事后分析考核：管理会计工具中的财务分析和绩效考核管理一项，是作为事后分析的

重要部分，主要以经营预算考核和管理能力考核为主，财务数据分析为辅，考核整个业务流程再造的经营效率。

4.搭建信息化技术平台，实现跨部门信息共享。当前业财融合需要信息系统数据支持，结合笔者所在企业，与业务部门联通的信息系统主要如预算系统、采办系统、ERM报销系统、ERP系统等，基本都是需要业务部门和财务部门相互配合才能完成的系统，但这些系统现在仍然处于各自为政的状态，或者仅做到两两对接，没有达到完全融合，在财务共享构建的同时如何缩减不必要的操作以达到有机融合，仍是未来努力的方向。

5.加强财务人员和业务人员的双向培训。培训是促进业财融合的有效办法，由业务人员给财务人员培训专业知识、项目进展等，再由财务人员给业务人员培训财务知识、相关财务规章等，保持定期沟通交流，才能保证信息及时、通畅传递，各部门应树立大局观，打破部门间的壁垒，实现业财深度融合。