基于“三支柱”模型的人力资源管理体系研究

李文宇

摘 要：近年来，人力资源“三支柱”模型成为企业人力资源转型关注的焦点，企业人力资源管理从原来基于六大模块的分工蜕变成人力资源管理的三支柱，实现了人力资源管理管办分离，管理重心向战略性转移，实施重心向“一站式”服务倾斜，其价值已被广泛认可，并被越来越多的企业所应用。河钢唐钢人力资源管理探索运用“三支柱”理论进行改革转型，用全新的人力资源组织和管控模式创造性地开展人力资源工作。本研究采用了专家调查法、关键事件法、访谈法、会议法等多种方式，有较强的适应性，从理论上为其他企业研究提供参考。

关键词：“三支柱”模型;人力资源管理体系

1 人力资源管理体系研究背景

在国企积极推进混合所有制、职业经理人等管理机制改革的大背景下，如何发挥人力资源组织的有效性，提升人力资源管理应对外部、内部环境变化、获取竞争优势的能力，成为一项重要议题。河钢唐钢人力资源管理结合“强服务、提效率、转机制”工作理念，运用“三支柱”模型理论进行了改革转型用全新的人力资源组织和管控模式创新开展人力资源工作，从而更好地服务于公司业务，为组织创造价值。

2 人力资源配置管理体系研究实践

2.1 总体思路

将传统的、按专业职能划分的人力资源组织架构调整为以战略、业务、支撑为导向的“三支柱”架构，明确人力资源系统“三支柱”-HR专家中心（HRCOE）、HR共享服务中心（HRSSC）、HR业务伙伴（HRBP）等各中心的职责定位和岗位职责分工，协同各中心梳理完善配套相关管理制度、工作流程、分级管理设计等工作，以建立全流程的现代化人力资源管理体系，更好地为公司改革和发展服务。

2.2 实施目标

协同建立“制度健全、流程规范、痕迹清晰、服务高效”，引领公司发展运行的现代化人力资源管理体系。实施目标主要包括效能和效率两方面：

1）效能：管理制度、职能与职责、工作流程的梳理重建工作完成率达100%，为人力资源系统组织效能的发挥提供基础。

2）效率：人力资源系统运营效率显著提升。总定员由171个核减为120个，人力资源系统从业人员服务人数由181人提升至259人，服务比提高43%。

2.3 实施内容

基于当前人力资源系统“专家、共享、伙伴”等中心职责定位以及组织结构及管理制度、核心工作流程设计现状，统筹考虑，全面策划，充分运用信息化手段，稳步开展各项工作。

1）管理制度组织重塑。坚持“联系实际，与时俱进，稳定持续”的原则，对章程、规定、办法、细则等制度进行统一梳理，做到各项制度之间界限明确，内容不交叉、不重叠，最终形成具有战略连接性、普遍约束性、反复适用性的公司人力资源政策制度体系，利于指导人力资源工作开展，支撑工作流程顺畅实施。

2）工作流程规划再造。结合管理制度梳理、修订情况，对工作流程进行结构化、层次化的梳理，重点关注影响工作效率、阻碍日常业务运作流畅性的工作流程。明确组织系统中各项工作之间的逻辑关系，理清事项活动流向顺序，对需要设计、规划的流程进行再造，确定主要环节、参与部门、操作步骤和程序，要求各项工作流程之间不冲突、不脱节，重点促进流程的推进实施，保障管理制度落地和HR产品、服务的系统、高效交付。

3）子分公司重新分级管理。各子分公司、二级单位等业务单元的工作流程，采用“集中+分权”模式进行梳理，将劳动组织管理、考勤及劳动纪律管理、培训管理、奖金二次分配等管理职责予以授权，由单位自主管理，公司人力资源部门负责集中管控。特别甄别出业务单元中适合集中管理的业务，统一交付HR共享服务中心，统一纳入审批工作流程，通过专业有效的方法和设计，确保相关业务办理的顺畅高效，达到集中管理与适当分权的合理平衡。

2.4 实施步骤

针对項目实施内容，坚持“PDCA+”管理理念，顺次开展工作。通过“自上而下疏导、自下而上反馈、自上而下贯彻执行”，如此反复进行，最终构建形成现代化人力资源管理体系。

1）对照梳理阶段。完成管理制度及工作流程的梳理工作。梳理完成后，深入分析研究，有效评估当前现状，对整体情况进行分类分级，综合考虑业务需要和技术支持两方面因素，拿出切实可行的优化意见，为下一步优化工作提供依据。（1）开展管理制度摸底工作，整理出管理文件目录，研判文件状态，按照“废、留、改、立”的原则，对管理文件进行分类，对已不符合当前发展要求的文件，予以废止;新近制定，符合形势政策和法律要求的文件，予以保留;部分内容不合时宜的文件，予以修订;管理制度存在空白的，结合公司实际情况予以建立新的规章制度。（2）结合人力资源三支柱转型各中心职责定位和划分情况，分析当前所有业务相关工作流程设计现状，进行充分的诊断、提炼和扩展，在现有系统功能及其组成基础上，整合现有流程定义，进行再造。（3）HR业务伙伴对所在业务单元中的人力资源管理业务进行梳理、研判、分类，具体划分为需要集中管理的业务和继续分权管理的业务。与此同时，存在承接上级制度文件的，对其同步进行摸底。

2）优化提升阶段。完成管理制度组织重塑及工作流程规划再造。依据上一阶段的分类分级情况，按照具体推进措施及优化意见，对管理制度进行设计并配套完成相关工作流程的重构重塑工作。（1）系统评审制度、工作流程的有效性和实用性，提出评审意见。以支撑工作开展为出发点，打破人力资源按专业职能划分的管理方式设计的思维，依据管理制度梳理成果，重新设计人力资源管理过程，对工作流程进行再造。（2）系统评审，对需集中管理和分权管理的业务进行逐一评审，评估风险、提出意见。HR专家中心与HR业务伙伴一起，共同确认、提出重新分级管理方案，制定下一步措施，并选取试运行单位，进行检验。

3）总结巩固阶段。现代化人力源体系搭建完成后，对整体搭建情况进行总结评价，并做好管理制度、工作流程的固化工作，巩固提高“现代化人力资源管理体系”搭建实际成效，为公司人力资源系统工作开展提供坚强保障。

4）持续完善阶段。对固化成果进行检查、验证和不断的完善、提高。及时找出与实际管理活动衔接不畅、存在问题的环节，持续改进，促使人力资源管理体系有效运行。

3 人力资源管理体系构建实施效果

河钢唐钢通过组织能力再造，搭建以“HR三支柱”组织结构为支撑的现代化人力资源管理体系。实施效果主要体现在：

1）发挥“战略牵引”作用。人力资源战略设计与企业经营战略结合，能有效推进企业的调整和优化，促进企业战略的成功实施，正确的人力资源战略可以不断增强企业的人力资本总和，扩展人力资本，对企业保持持续的竞争优势具有重要意义。

2）强化“体系支撑”作用。健全的人力资源管理体系、制度、流程的设计和建设，能够有效地激励、利用与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才，最大限度地发掘他们的才能，促进企业的飞跃发展;作为一个经济杠杆，能有效地提升公司的经营绩效。

3）实施“一站式”窗口服务。共享服务中心将人力资源部六大模块事务性业务进行整合，解决企业的流程痛点，形成“业务咨询+服务交付”平台，开展“一站式窗口服务”，实行“信息化+流程化”统筹运行模式，提高了人力资源服务效率。

4）实现“私人订制”方案设计。伙伴中心在全面贯彻执行公司HR政策制度、业务流程的基础上，着重为各单位和员工提供个性化服务，实现私人订制管理方案设计和实施。

总之，基于“三支柱”模型的人力资源管理体系的构建，充分发挥公司人力资源系统战略牵引作用、体系支撑作用、满足职工“一站式”窗口服务和“私人订制”个性化方案设计，服务于公司业务，更好地为组织创造价值，彰显人力资源系统“同一步调、分层管理、全局把控，高效运行”的管理效果。