对运行部文化整合的探索与实践

刘辉

摘要：随着企业改革发展的不断深入，成立运行部已经成为国有炼油化工企业生产模式的主要形式并且占有很重要的地位，由于进行整合前各单位的文化氛围差异较大，给整合后的管理和融合造成了一定的难度，制约了运行部整体优势的发挥。本文针对荆门石化成立运行部后所出现的文化障碍和冲突，在认真总结经验教训的基础上，对运行部的文化整合进行探索和思考，旨在进一步促进运行部的文化融合，更好地发挥文化整合对运行部的推动和引领作用。

关键词：运行部;文化沖突;文化整合

运行部管理模式，是一种适应企业需要，实现资源共享，优化资源配置的一种新型管理模式。随着企业改革发展的不断深入，运行部已经成为国有炼油化工企业生产模式的主要形式，并且随着现代化化工技术的日益成熟，这种模式将得到更广泛的推广并占有很重要的地位。

2005年起，荆门石化按照“相近则并、相似则合”的原则，兼顾工艺流程（产品链条）和生产装置的地理位置，撤销联合车间，成立炼油一部、炼油二部、特油部、炼油四部、聚丙烯部，辅助系统和公用系统成立机电仪部、储运部和公用工程部。运行部的成立，是荆门石化管理模式的一次尝试，也是一个对历史传承文化（即车间文化）进行整合的新课题。在对资产、人员、工艺、设备等有形资源整合完成后，克服和化解整合后存在着的各种文化冲突，实现良好顺畅的文化整合，有效地解决员工价值观念、管理方法、行为规范等各方面的差异成为整合后最紧迫和最关键的因素。因此，充分认识运行部文化整合的必要性，辩证分析文化整合的主要障碍和有利条件，深入探讨文化整合的途径与方法，对促进运行部文化的融合，达成1+1>2的协同效应，充分发挥运行部的整体优势，具有十分重要的意义。

一、运行部文化整合的必要性

运行部文化整合是指对整合后存在的不同文化，通过互相接触、交流、吸收、渗透、融为一体，塑造新的、统一的运行部文化，实现员工对新文化的认同与内化，达到整合后文化的协调配合，化解联合后的文化差异与冲突，促进运行部生产经营管理的过程。文化整合从本质上来说是一种工具、一种方法，也是一种过程。

（一）文化整合是贯彻落实科学发展观的必然要求

人是生产力的第一要素，是车间最积极、活跃的决定因素。员工对运行部的认同和参与度，对管理方法、规章制度、行为规范、文化的接受度，直接影响着运行部的运行效果。这就要求我们在文化整合的过程中始终把科学发展观“以人为本”的要求贯彻其中，从实际出发，加强思想政治工作，注重人文关怀，促进新组织的文化整合，培养出共同的理想目标、价值体系和道德观念，增强员工对运行部的认同度和归属感，最大限度地调动员工的积极性与主动性，由原来的“各自为政”变成“一家人、一条心、一股劲、一个目标”的团队，构建人与人、人与单位和谐的运行部。

（二）文化整合有助于企业发展目标的实现

运行部的成立，是荆门石化抓住机遇、深化内部改革、做精做特做大做强的一个缩影。企业的发展，根本的因素是人，员工主观能动性的发挥，在很大程度上影响着企业的发展。这就要求必须做好文化整合这篇文章，通过文化整合统一每个员工的思想，通过文化整合来实现运行部各装置的协同提升，通过文化整合提高运行部各项技术经济指标和管理水平，通过文化整合内增凝聚力、外增竞争力，最终提高企业的知名度、美誉度和经济效益，有助于可持续发展目标的实现。

（三）文化整合是运行部高效运行的关键因素

运行部高效运行的重要标志是整合后资源的配置优化，技术经济指标的大幅提升，实现资产规模与经济效益的“比翼双飞”。而要做到这一点，仅仅依靠资产规模的扩增、工艺流程的优化是不够的，文化整合的成功与否往往直接影响着运行部的高效运行。运行部成立后，职工人数、装置套数、资产规模明显增大，同时也面临着员工价值观念、管理方法、行为规范不相同等诸多新的问题和挑战。要解决上述问题，必须对多元化的文化进行整合，形成共同的价值观和行为准则，形成共同的发展愿景，让大家心往一处想，劲往一处使，形成合力，发挥出运行部的整体效应，推动运行部的高效运行。

（四）文化整合为增强凝聚力提供精神动力

运行部都是由数个装置合并组成，这些装置经过几十年的发展都形成了其特有的文化，进行整合后，必然会引起碰撞、引发冲突。如果不进行有效的文化整合，随着文化隔阂的加深和冲突的加剧，整合后将会“貌合神离”，发挥不出运行部的协同效应。只有通过有效的文化交融、必要的文化整合，培育和构筑运行部的新文化，并积极发挥好新文化的导向、凝聚、激励、约束、辐射的作用，增强员工的凝聚力和向心力，调动员工的主动性和积极性，才能为运行部高效运行提供精神动力。

二、文化整合的主要障碍

文化具有组织记忆的特征，这就使员工习惯于沿袭原有的价值观和行为准则，而对异质文化进行排斥。运行部成立后，表现最普遍最突出的文化突出主要来自以下三个方面：

（一）原车间传统文化的差异?

车间就像人一样，没有两个人的个性特征是完全相同的，同样，也没有两个车间的文化是完全一致的。各个车间在其发展过?程中，受到自身条件、领导风格、员工素质、行为规范?、管理方法、规章制度等各种因素的影响，造成了风格不同的车间文化。文化的差异不可避免地产生员工思维方式和行为?模式的差异，这些差异带来的种种不习惯和不适应都很容易引发员工对运行部的不认同甚至排斥，这就给运行部的运行带来了很大的文化阻力，这是文化整合的最大难题。

（二）员工对原有车间文化的怀旧心理

车间文化是员工付出巨大努力而形成的，凝聚着他们大量的心血与奉献，当车间被合并后，职工意识到他们曾为之努力的?车间文化将被改变，?难免表现出一种对原有文化的难舍之情和怀旧心理。特别是车间的合并必然会使长年保持的利益均衡状态被打破，当这种变化使自身的利益、发展或地位受到剥减时，这种怀旧心理很容易?演化为一种文化整合的阻力。

（三）整合后呈现的复杂性

成立运行部后，每个运行部的职工人数都在300～600人之间，员工的价值观念、年龄结构、技能结构、知识结构和心理结构、行为习惯等素质都参差不齐。再加上运行部主要是以工艺流程连续性的特点进行联合的，所以呈现出特有的复杂性。

三、文化整合的有利条件

（一）企业精神是文化整合的思想根基

《集团公司企业文化建设纲要》的颁布实施和《荆门石化企业文化“十三五”规划》的制定都为运行部的文化整合指明了方向，提供了支持。“三老四严”“四个一样”的大庆精神和“板车运输队、芦席棚里制氧气、锉刀、抱杆”精神都是荆门石化在企业改革发展实践中，不断学习、弘扬和升华的企业精神，是荆门石化共同的思想根基。无论企业如何改革发展，无论怎样进行文化整合，“爱我中华，振兴石化”的中石化精神、“敬业爱岗、实干兴厂”的企业精神都是运行部文化整合的思想根基和精神源泉。

（二）企业重视是实现文化整合的依托

成立运行部是荆门石化探索新型管理模式的“试验田”，同时也是荆门石化企业文化建设中出现的新课题，因此党委和行政部门非常重视，相关部室（部门）也都大力支持并给予指导，这些都为加快运行部文化整合，构建和培育新文化带来了良好的机遇，增添了更大的动力，成为文化整合的重要依托。

（三）个人发展为文化整合奠定了群众基础

运行部中，有部分生产装置因为规模、产量、产品市场性等原因长年处于停工或半停工状态，多年来收入的减少、个人前途的影响以及潜在的生存危机，使这些装置的大部分员工对车间合并充满了期盼并寄予厚望。同理，由于资源的优化重组使运行部在企业中的地位变得举足轻重，使得个人的利益和地位也将随之“水涨船高”，所以大多数干部职工都能以平和的心态对待改革，支持整合，这种思想意识为增进多元文化融合，减少沟通障碍，形成运行部新文化打下了良好的群众基础。

四、文化整合的途径和方法

（一）以教育为前提，把文化整合的着力点放在统一思想上

思想是行动的先导，有什么样的思想就会产生什么样的行为。运行部成立后，各运行部的领导班子通过党员大会、干部大会、班组政治学习、班前班后会等多种形式，采用“走下去、请下来”的方式面对面地对员工进行思想教育，引导他们从企业、运行部、个人三个角度来积极对待运行部的成立。从企业的层面上讲，这是企业改革发展的需要，通过合并，机构精简，提高管理效率;从运行部的层面上讲，通过装置间的联合，可以实现工艺联合、技术互补、资源优化;从个人发展的角度讲，整合后员工有更多的机会学习新技能，提高自身竞争力。通过党政班子耐心细致的思想政治工作，大部分运行部干部职工渐渐理解了企业利益和单位利益的关系、单位利益和个人利益的关系，长远利益和眼前利益的关系，干部职工对成立运行部的认同感和责任感逐渐增强，思想和行为也得到了统一。

（二）以认同为基础，把文化整合的着力点放在培育新文化上

文化整合既不是将原有文化简单叠加，也不是将原有文化全部推倒重来，而是对原有文化有选择地扬弃。运行部的文化整合正是围绕着运行部资源优化，高效运行的发展目标，在认真梳理、筛选、去劣存优、提炼、升华的基础上，策划和培育出体现员工意愿的新文化，构造了人与人、人与车间的和谐。运行部成立后，各运行部都分别在干部职工中开展了核心理念的征集活动，经过多次自上而下、自下而上地认真研究、反复讨论，最后经职工代表大会表决通过，最终确定了运行部新文化。这是一个集思广益、民主集中的过程，运行部干部职工都愿意用这些自己认同的新理念来指导和衡量自己的思想和行动，最终形成了共同发展的合力，成为推动运行部高效运行的法宝和利器。

（三）以适应为中心，把文化整合的着力点放在制度文化建设上

制度文化是文化建设的一个重要方面。整合前，各个原车间的管理模式、规章制度都不相同，整合后，建立适合运行部的管理制度是车间发展目标顺利实现的重要保证。在制度的建设上，各运行部都继承和保持了原来一些好的方法，又修改完善并建立一些新的制度，这些制度成为文化整合的有力载体和抓手，渗透到运行部的生产、管理和思想政治工作等诸多方面，员工在执行这些制度的过程中逐步达到协同统一，同时也促进了文化的有效融合。

（1）培训机制。为了尽快打破联合之初“各自为政”“形合神不合”的工作状态，在人力资源部有关部门的大力支持下，每个运行部都对管理人员、专业技术人员和部分班组骨干进行了分批次的跨装置交流和换岗学习。通过学习，使来自不同装置的管理人员及班组骨干对运行部的整套工艺流程有所了解，这样更容易在工作程序和标准上协同统一，同时通过跨装置学习也加强了干部职工内部的交流。

（2）评优机制。典型是一面旗帜，典型倡导一种精神。典型的示范作用在文化整合中的力量不容忽视。各运行部的党组织都加大了对典型人物的发现、培养和宣传，这些先进典型也用自己的言行、举止影响着并带动着周围的干部职工，起到了很好的示范和辐射作用，同时也促进了运行部新文化的树立和传播。在“评先选优”的过程中，有的运行部还有意识地向那些“被合并”的小车间倾斜，让他们意识到，只要通过自身的努力，装置规模小的干部职工照样能当模范，“后娘养”的职工也同样能当先进。

（3）绩效考核机制。绩效考核一直是员工比较敏感和关心的问题，尤其对有着几种考核系数（运行部内每套生产装置的考核系数不一样）的运行部显得尤为重要。建立科学、公开、公正的绩效考核制度将会起到事半功倍的效果;反之，将会成为发挥运行部整体优势的巨大阻力。每个运行部对原有的不同单位的管理制度进行了清理、修订、汇编，对共性和个性问题做了一一明确，统一考核标准，形成共性统一、个性分明的考核办法。他们从明确职责体系入手，以原有装置的职责体系为基础，根据“三支队伍”的不同特点，重新构筑了车间管理体系网络，使车间人人都明确各自的职责，事事按制度考核。炼油二部实施了内部互动交叉检查制度，每月由分管生产、设备的副职带队，组织专业技术人员、片区班组长按照《三基工作标准》对各装置进行检查与考核，考核明细表張榜公布，每个职工都能通过明细表都能清楚地了解到各套装置和各个班组之间技术经济指标的完成情况，增强了考核过程的透明性和公正性。

（4）竞赛机制。整合后相当长的一段时间内，各生产装置之间还是存在着相互独立、缺乏横向合作的工作习惯，资源整合的优势并没有得到充分发挥。针对这些问题，运行部都结合实际，开展了各具特色的劳动竞赛。通过开展“捆绑式”“关键指标达标”等劳动竞赛，运行部逐渐改变了联合之初“各自为政”“形合神不合”的现象，各套装置之间加强交流、团结协作、优化生产，发挥出了运行部资源整合的优势。

（四）以情感为纽带，把文化整合的着力点放在加强交流，诚信待人上

由于运行部是由多个整合组成的“新家庭”，各运行部党组织认为只有通过真诚的交流、情感的交融才能让职工找到“家”的感觉。在成立之初，运行部党政班子几乎天天沉到班组，耐心和虚心地听取职工的意见和建议，切实关心职工的工作、学习和生活，想职工所想，帮职工所需，解职工所难，从思想感情上扎根职工，做职工的贴心人。

开展健康向上，形式多样的文体活动也是增强职工交流的一种有效途径，也是文化整合的一种有效手段。每当公司举办大型活动，各运行部党组织总是积极动员，挖掘每名职工的特长与潜力，组织大家参加大合唱、运动会、技术比武、知识竞赛等多种活动。通过这些寓教于乐的活动，不但丰富了职工的生活，陶冶了情操，同时起到了潜移默化、凝聚人心的作用，增强了对新组织的归属感和自豪感。

在运行部对文化整合进行积极、有益的探索和实践下，文化也充分发挥出对实质整合的推动和引领的独特作用，各运行部都缩短了“适应期”，提前进入“融合期”，进而带来了“创造期”，运行部的各项工作都发挥出了资源整合的优势，运行部的管理水平、职工队伍、安全生产、各项技术经济指标等方面都呈现出越来越好的态势。

五、结语

整合的过程不仅是有形资产和无形资产的整合，更重要的是文化的整合。运行部的实践证明，通过有效的文化整合，可以进一步统一思想，增强员工的积极性和责任感;可以规范职工行为，提高员工素质，增强自我管理能力;可以发挥资源整合的优势，提高车间的管理水平，提升车间的竞争力，为企业持续有效健康发展提供不竭的动力。