财务融合是集团强化内控有效性的重要途径

山东潍焦集团薛城能源有限公司

引言

集团化企业主要以实力雄厚的大型公司为重点，以产业联结为桥梁，跨区域、行业运营，最终跨所有制或跨国运营，存在多层次框架，产权以母子公司制度为核心的多法人经济联合体。

集团内控主要指大型公司的总部或管理层，为完成集团发展目标，对下属公司或部门采取层级的管控、资源的统一配置、运营风险管控等策略及方式，促使集团组织结构与业务流程实现最好运营效率的管理体制。随着集团规模和业务的不断发展，集团内控也越来越难以跟上集团高速跨越发展的步伐。

一、财务融合对集团内控工作的作用

财务融合，是基于互联网环境下，把经营中的三大主要流程：业务流程、财务会计流程、管理流程进行有机融合，建立起以业务事件驱动的财务一体化信息处理流程，使财务数据和业务融合为一体，最大限度地实现数据共享，实时掌控经营状况，真正将会计控制职能发挥出来。

（一）有利于优化集团各项内控机制制定

集团内控工作中，制度控制占有关键地位，而内控机制的制定无法一蹴而就，要求在平常管理期间逐渐更新、补充、优化。随着财务融合的深入，能够从多角度、全方位发现制度隐藏的问题，这样不仅能够让制度获得实时更新、补充、优化，还能够充分突出制度的规范制约功能。

（二）有利于提高集团内控能力及水平

集团内控工作包含集团管理的方方面面，某项业务的风险控制看似只包含某一部门或子公司，但从多方面分析，问题的成因并非独立的，若仅仅从某个角度来分析进行风险控制，必定会影响风险控制效果，但基于财务融合视角的风险控制，能对问题进行深入分析，由此能够采取更好的控制措施，使集团公司的风险控制水平得到大幅提升。

二、集团内控的现状和难点分析

（一）内控环境不完善

内控环境决定着集团内控业务的有效性，财务融合视角下对内控提出了更高的要求，随着工作流程、财务流程的深入整合，内控区域不断扩大，不断提高了内控难度。范围与复杂性的提高给集团内控工作的实施带来了较大困境，但许多集团内控实施的整个环境大都浮于表面，集团整体针对内控的关键性缺少准确认识，导致其应有的效果不能体现。怎样在集团内建立一个重内控的氛围是集团急需解决的难题之一。

（二）资金风险控制难点

资金风险控制是集团内控工作的一个重要目的，内控工作在资金风险控制中主要有两点问题；其一，资金风险控制缺乏针对性，控制策略未实现精细化、精准化；其二，资金风险控制的预警机制不健全，资金风险预防对策落后资金风险控制效益较低。

（三）预算管理难点

预算管理是集团财务管理的关键内容，预算管理还是集团内控的有效途径。目前，很多集团觉得预算属于财务部的专职任务，所以在实际操作中各业务部并不注重预算管理，以至于集团预算控制效益及效率较低。具体表现为：其一，预算制定方法落后，许多集团的预算制定方法就是选择上年的预算为基础，然后加入一定系数，如此制定出的预算和实际相脱节，无法起到预算管理的功能；其二，预算未得到贯彻执行，很多集团预算外开支较多，预算调整反复，预算管理效益较低。

（四）成本控制难点

成本控制是集团内控工作的又一个关键目的，其难点是：成本控制观念措施落后，很多集团不注重产品的全产业链成本，忽略了其他营销、研发费用；成本核算办法不合理，比如多产品集团对制造成本选择平均摊销，导致成本计算结果和实际不符，可能影响经营判断，进而影响集团的效益和核心竞争力。

（五）内部监督难点

内部监督属于对内控有效性的评估，是内控执行质量的有效保障。财务融合视角下，业务流程、内部数据传送形式等都出现了明显变化，数字化水平也持续提升，工作轨迹不像原来有纸质内容可供查阅，并且数据安全也变成一大难题，数据泄露、被修改等风险加大[1]。这些问题加大了集团监督工作的实施难度，这是新时期集团内控监督必须重视与持续加强的难点问题。

（六）资产控制难点

资产属于集团运营管理的物质前提，资产控制方面主要有资产控制基础工作不全面，引起重复采购。另外，借用手续缺失，导致资产遗失等。

（七）信息化管理不健全

信息化技术的使用是推动集团财务融合的技术支撑，信息化管理不健全将直接影响财务融合发挥不了作用，也带来了一些安全隐患。在黑客、病毒以及木马猖獗的网络中容易受到病毒侵袭。若相关人员操作不规范，泄露关键信息，就会带来信息丢失的风险，甚至会产生不准确的信息，导致决策人员的错误判断，进而引起重大损失。

三、财务融合视角下提升集团内控有效性的途径

（一）完善内控环境

集团内控环境的好坏直接影响内控活动实施的有效性，尤其是在财务融合视角下，内控工作更为烦琐，对内控环境有更高要求，集团要做好如下工作：

第一，针对内控工作引起高度重视，创建内控文化。完整的内控要求所有职员的参与，集团管理层要以多种方式宣导、创建内控文化，提升全体职工的参与度，推动内控工作开展。

第二，集团要优化组织结构及内控机制，为内控打好基础。经人员配置、管理结构的完善以及岗位职责的划分，为集团内控实行带来坚强后盾。并且在财务融合方式下，集团要克服部门制约，不局限于传统职责划分，增强部门与员工之间的结合，顺利开展内控活动。

（二）加强资金风险控制

资金风险控制属于集团的一项整体性工作，资金安全风险形成的主要原因是集团缺少健全的资金安全风险控制制度，且相互约束的内部管理体系执行不全面。资金风险控制要想取得良好的成效，就需要对风险影响形成预见性，要对将会出现的风险及时实施防范手段。业务和财务的融合，可以发挥资金风险控制的功能，通过精准的财务信息分析不仅能够为业务风险干扰起到预警效果，还能够对其采取适宜的预防措施作为参考，从而让集团及时采取行之有效的风险防范措施，最终提升资金风险控制有效性。尤其在投融资方面，必须加大资金控制力度，若条件允许的话，经集团资金结算统一管理、科学化融资、盘活资产，持续优化集团投融资结构、加大运营净流、减少财务成本、减小偿债风险。

（三）加强预算管理

集团要纠正“预算管理是财务部的专职任务”的狭隘思想，积极实行全面预算管理，而且要认识到唯有全员参与，齐心协力讨论分析，方可真正挖掘预算管理的功能。首先，财务部要分析上年度预算管理过程的问题与成因，尽量在下个年度预算制定中进行纠正优化，并且在预算制定前要求各业务部进行调研检查，知道业务部对上个年度预算执行状况的意见，倾听对预算制定和执行环节的想法，及其预算整年的业务计划，集思广益。财务部收集分析大量资料，采取正确的编制办法，让编制的预算合理有效[2]。其次，预算执行环节，各业务部应贯彻执行预算，若有调整，需要严格根据规定处理，不能随便挪用、挤用其他预算资金，而且财务部要全过程动态化监督每个部门的预算落实，内审部门仔细审查预算实行结果，且融入部门和岗位绩效考评中，一套完善、严谨的管理手段加之各业务部和财务的共同作用，势必令预算管理起到应有的效果。

（四）加强成本控制

首先，集团要提升成本控制的认识。成本分为广义和狭义之分，广义的成本指产品从研发设计一直到售后服务的所有成本费用开支，而狭义成本只是指产品的生产费用。其中财务管理的成本控制属于广义的成本控制，所以其管理范围较广，成本将比生产费用高很多[3]。广义的成本控制应用在于提升成本控制结果的合理性、实用性，有助于决策层作出正确可行的决策。其次，集团财务部应选取科学可行的成本核算手段，财务部不能贪图简便，在不同商品之间任意采取单一的成本核算手段，否则将影响成本的准确性，导致决策失误。所以，在成本控制中，业务部应及时向财务部归集生产运行的各项实际数据，为财务核算提供真实可靠依据。

（五）加强资产控制

在审计过程常常会有账实不符的情况，这是集团财务部和业务部不统一的典型例子。所以，在集团资产控制中，要促进业务部和财务部的统一配合[4]。首先，集团业务部应严格根据资产控制制度流程开展资产的购置、检验、领借用以及报废处理等工作，及时将资产变动资料传递给财务部，使财务部的账务处置和资产变动同时展开。其次，财务和资产控制部门要真正实施一年最少一次的资产全面清查制度，从而让资产控制数据真实有效。

（六）创建和完善信息化管理系统

首先，创建集团的信息管理系统，其有助于集团和各部门、分子公司之间迅速沟通交流，可以让数据得到及时传送，为集团管理层及时正确的决策提供依据。其次，完善信息管理体系，完善的信息管理体系能够促使信息传递更加快捷、准确、真实，使得决策更及时，决策质量更优化，直接影响集团整体经营效益。

结语

总之，财务融合对集团内控发展有着显著作用，注重财务融合对优化集团内控机制、提高集团内控能力及水平以及提高内控的有效性具有积极影响。本文介绍了财务融合视角下提升集团内控有效性的路径，从而为集团加强财务融合带来信心和动力。