国有企业人力资源绩效管理存在的 问题及对策分析

陈皓娟

（合肥电力安装有限公司长丰分公司，安徽 长丰 231100）

一、前言

国有企业是我国的重要支柱，在社会经济发展中发挥极其重要的作用。随着市场经济的不断发展，国有企业的管理模式需要革新，尤其是绩效管理。通过创新绩效管理，激发企业员工的积极性，从而为企业创造更多的价值。本文以合肥电力安装有限公司CF分公司（简称CF分公司）为例，分析绩效管理的弊端，找到解决之法，以供广大国企管理者参考。

二、绩效管理在国有企业中发挥的作用

绩效管理对于国有企业的重要性不言而喻，主要表现有：其一，借助绩效管理可帮助企业完成战略目标，同时统一全员思想，为企业提供发展动力。其二，借助绩效管理可让企业管理者与被管理人员明晰自身职责，以此规范自身行为。其三，借助绩效管理可让员工保持高昂的工作状态。绩效考核是对员工工作成果的肯定，根据考核结果调整员工薪酬，让员工更有干劲。其四，借助绩效管理可挽留人才。马云曾说过，员工离职无非两个原因，一是钱没给到位，二是心受伤，而科学的绩效管理可有效降低员工的离职率。试想一下，员工付出得到回报，那么第一条情况就不存在，企业内部建立沟通渠道，员工内心的想法就可以传至管理层，当意见采纳后，员工会工作更加舒心。即便没有采纳意见，但工作环境也会得到一定程度的改善。其五，借助绩效管理可吸引人才。绩效管理到位，那么薪酬就会与工作情况相匹配，人员保持健康的工作状态，企业内部就会形成和谐氛围。这种氛围是每一位员工都渴望的，势必会吸引大量人才加入企业，从而让企业的实力不断提升。

三、国有企业绩效管理问题分析

（一）绩效管理意识薄弱

在CF分公司有些领导并未认识到绩效管理的价值，只知道将绩效管理当作一项任务来执行。意识的缺失使得绩效管理工作执行不到位，更不用说制定详细的管理计划。人力资源部门的员工也面临同样的问题，不仅管理工作缺乏动力，管理经验还略显不足，只是硬着头皮落实管理制度，并未深刻认识到绩效管理的真正意义。由于员工意识薄弱，只是将自己作为执行者，并未就当下管理体系进行革新，并且执行工作时也不够深入，无法充分发挥绩效管理的作用。国企较为安逸，员工缺乏危机意识，在日常工作中也表现较为懒散，对于绩效考核也不上心。被管理者存在这样的思想，必然会增加管理工作的难度。

（二）绩效管理环节缺失

绩效管理包括众多环节，诸如计划制定、方案实施、绩效考核、方案修正等，其中沟通环节贯穿整个过程。CF分公司比较看重绩效结果，忽略了其他关键环节，以至于绩效管理效果不佳。主要表现有：

1．沟通不顺畅。要想公司全员一心谋发展，需要建立沟通渠道，让领导与员工可以促膝而谈。然而CF分公司并未建立这样的渠道，导致无法有效激励员工，在绩效管理中遇到问题也会由于缺乏沟通而让问题滞留。

2．反馈渠道缺失。绩效考核完毕后，只是根据考核结果分为若干层级，并未做出排名。这样就会让员工不清楚自身在公司的排名情况，也就无法激发员工的积极性。与此同时，员工也不清楚优秀员工的归属，也就无法找到学习的榜样，更不能找他取经，长此以往员工难以得到发展。

3．考核周期不合理。以往CF分公司的考核频率快，会让考核失去应有的作用。此外，CF分公司并未针对部门属性确定考核周期。

（三）指标设计不科学

CF分公司的考核指标设置不合理，以至于考核结果并不能有效解决公司内部问题。与此同时，考核指标确定好后就不再改变，使得绩效管理缺乏灵活性，也不能很好地适应市场环境。另外，考核指标看似很有科学，但实施起来十分困难，这样的指标并不能有效支撑绩效管理工作。久而久之，绩效管理的价值就会大打折扣。此外，CF分公司在制定考核指标时存在生搬硬套的情况，即将其他公司的指标直接应用在本公司。实践证明，有些指标并不贴合CF分公司的实际需要，会让绩效管理困难重重，并且还会出现朝令夕改的状况，使得员工失去对公司的信任。

（四）绩效管理目标跑偏

目标就好比灯塔，为绩效管理工作指明方向。管理目标应当契合企业发展目标，以此调动员工积极性，为公司提供源源不断的动力，但在CF分公司出现目标跑偏情况，使得绩效管理效果不佳，对公司的正常发展构成影响。如若目标制定科学，那么员工工作起来会更加卖力，这样公司的竞争力也会显著提升，但实际工作中，公司过于看重效益，而忽视了管理目标与发展目标的关系，这样制定出的目标不能有效指导绩效管理工作。

（五）绩效考核过于形式化

虽然CF分公司的绩效考核看似严格，但人情主义依然盛行，这是国有企业的弊病。这样做就会让一些员工心生不满，对考核结果的真实性持怀疑态度。既然考核过于形式主义，那么考核的意义也就丧失。即便再多的考核也不能将公司员工的工作能力及态度充分展示出来，更不能有效指导薪酬调整工作。

四、国有企业绩效管理问题的解决对策

（一）培养绩效管理意识

意识是管理的推动力，CF分公司打造全员意识，以此促进绩效管理的顺利推进。领导是培养工作的关键，要让他们认识到绩效管理的重要性。只有领导积极带头构建绩效管理体系，方能推动管理工作顺利开展。在公司领导的领导下，组织人力部门员工召开会议，将绩效管理理念根植在每一位员工心上，并让他们明白自身的责任。与此同时，鼓励员工大胆创新，促进绩效管理迈向新的层次。由人力资源部门牵头，组织员工培训。在培训中，宣扬绩效管理的意义，以及对在场员工的影响，潜移默化地影响员工思想，帮助其端正工作态度。当员工清楚绩效与自身利益的关系后，才能发挥主观能动性，在增收的同时规范自身行为。

（二）完善绩效管理环节

CF分公司当务之急需要填补绩效管理漏洞，主要从三方面入手：其一，搭建沟通桥梁。沟通渠道要多样化，不仅要打通线下沟通，还要增设线上沟通。在公司内部建立沟通机制，鼓励员工提出心中想法。公司领导层在接到员工意见时要及时给予回应。在公司官网和工作群中打开窗口，让沟通有更多的方式。其二，增设反馈渠道。对于任意一次考核结果，CF分公司都要对其进行大排名，一方面让每位员工清楚自身的排名状况，另一方面让优秀员工发挥榜样作用。其三，调整考核周期。对于经营部门，考核周期可调整为一年一次，对于业务部门，考核周期以季度为单位，并配以年度考核。借助季度考核，可及时掌握考核状况，一旦发现员工出现工作情绪，可及时采取措施，避免影响扩大。对于安全生产部门，可采取月考的形式，这样做可大大提升员工行为的规范性，从而降低安全隐患的出现概率。

（三）合理设计绩效指标

根据CF分公司实际状况，可根据岗位设计指标，这样做可让每位员工清楚自身考核内容。指标分为三个层级，一是必须完成、二是应当完成、三是要求完成。为了确保指标可发挥应有作用，需要对指标进行分解，包括责任指标、关键指标、重点任务指标等。其中，责任指标的选取需根据岗位特点而定，关键指标根据关键成果而定，重点任务指标根据任务完成情况来定。比方说营销部门，可分为安全检查、工作总结、作业规范来划分指标，为每个指标配备不同分值，并写明指标作用及考核标准。在考核责任指标时需要采取月考和年考相结合的方法，根据事故严重程度划分指标，为重特大事故设置高分值，以降低事故的发生率。

（四）明确绩效管理目标

CF分公司想要制定好绩效管理目标，需要采用多种方法。第一，目标管理法。公司管理者要准确掌握考核任务，将考核任务贯穿于管理全过程，并根据考核结果修正考核目标。在CF分公司中，主要管理目标包括安全生产、风纪管理等。第二，实践法。CF分公司要组建专家组，综合考虑考核依据，制定不同层级的考核标准，并将标准公之于众。深入公司内部，对员工进行考核，以小组考核来消除个别专家的偏见。通过此举让管理目标更加贴近公司实际状况。第三，综合考量法。人力资源部门将不同方法得出的目标进行整合，并做好查漏补缺工作，确保管理目标能有效支撑管理工作。

（五）确定绩效考核标准

为了CF分公司的长足发展，需要消除人情主义，还员工一个公道。CF分公司要明确考核标准，并坚持一视同仁的原则。根据公司实际状况，应当采取分类考核。根据岗位属性进行分类，并为其设置相应的考核项目，经过严谨计算得出考核成绩。大体上可分为生产经营类和职能管理类，前者KPI指标和目标考核的比例为2：3，后者比例为1：4。考核过程：先让部门开展自评，再让上级部门逐项进行考核，最终形而出考核分数。各层级员工的考核工作交由直管领导负责。安装人员的考核与他人有所不同，一般要根据安装质量、安装数量、以及安装时间，以此拉开人员差距，让优秀员工凸显出来。此外，CF分公司可将考评等级分为四档，一是优秀、二是良好、三是合格、四是不合格。优秀与不合格人数分别占10%，不合格人员占比25%，合格人员占比55%。

五、总结

绩效管理是国有企业管理体系的核心内容，通过行之有效的绩效考核，来确定每位员工的劳动成果，以实现按劳分配的目标。通过对CF分公司进行考察，绩效管理主要存在五方面问题，针对问题提出几点对策：一是培养绩效管理意识、二是完善绩效管理环节、三是合理设计绩效指标、四是明确绩效管理目标、五是确定绩效考核标准，希望能对CF分公司完善绩效管理体系有所帮助。