制造业企业成本管控研究

邱正正

（武汉华工图像技术开发有限公司，湖北 武汉 430000）

一、引言

随着市场竞争加剧，制造企业的竞争优势不仅仅局限在产品价格、技术等方面，寻求内部管控进一步压缩成本费用，已成为一种重要竞争手段。企业成本体现在经营活动每一个环节，如何从各环节降低成本，需要企业认真分析成本形成原因，制定措施降低或避免多余的成本支出，这样就能为企业创造更高的效益。

二、制造业企业成本管控的重要性

（一）促进战略目标实现，提升经营效益

提升企业经营利润，一般是提高产品价格和降低产品成本。在如今经济全球化发展下，企业的经营压力正来自国内外同行业的参与。众多的参与者势必会影响产品价格的提升，甚至会让产品价格逐渐下滑。为了企业发展和实现企业战略目标，企业在想方设法稳定产品价格的同时，还要在企业内部挖掘潜力，进行成本管控。通过合理化的成本控制，减少不必要的开支，从而提升企业经营利润，促进企业经营目标实现。

（二）提升核心竞争力

企业的核心竞争力来至高性价比的产品。在产品工艺、生产过程管理等进一步优化后，重点就落在成本减负。成本控制要在保证产品质量不受影响的前提下进行，成本是产品定价的基础，降低成本才能带动价格下降，为企业在市场战略中提供更多的发挥空间，使得企业在市场竞争更具优势。

（三）财务管理科学化发展

成本管控需要系统的管理措施实现，需要运用财务管理的知识，对成本管控措施做规划。不同企业成本结构不同，成本形成原因不一样，科学化的财务管理措施要根据企业自身经营情况来制定，在结合实际运营情况，对这些措施不断优化改善，最终形成一套最高效的成本管控措施。

三、制造业企业成本管控中存在的主要问题

（一）成本管控人员能力不足

企业的成本管控不仅仅是财务人员的工作，需要企业全员参与。然而，由于自身专业限制和教育程度不同，企业并不是所有人员都拥有成本管控的能力。首先，部分人员对成本管控认识不足。基层员工往往不重视成本管控，没有以主人翁的意识，站在企业角度去对待成本管控。在某些节约成本的环节，认为价值不大就没必要去做成本管控。其次，部分人员不善于发现成本管控点。作为制造企业，成本管控重点在于产品生产成本，包括直接材料、直接人工和制造费用，长期服务企业的员工，对自己所在岗位的工作内容习以为常，逐渐养成的习惯使得形成一种错误观念，认为材料、人工和制造费用已经达到理想水平，不存在降低的空间。不善于去发现成本管控点，更不会去主动发现成本管控点。另外，部分人员对成本管控力度不够。成本管控本是一项循序渐进的工作，一旦在这项工作中取得一定成绩后，就会放松警惕，对原先的成本控制点不再深入挖掘，对新增的成本控制点不加强控制，甚至影响控制效果。

（二）成本管控细化能力不足

制造企业的成本发生在与生产经营的各个环节，而实际成本管控过程中，往往只是选择其中某几个环节控制。例如，从材料采购、产品生产到产品发货这一过程中，目前成本控制的重点主要集中在材料价格控制、产品直通率控制等，而忽视了生产工艺、材料优化及发货运费等的控制。通过生产工艺的管控，可以减少生产环节，选择低廉材料投产，降低人工和制造费用等。材料优化就是跳出现有材料供应商，选择质优价廉的替代材料，从而降低材料成本。发货运费的控制可以通过运输方式和调度运输时间等合理降低运输成本。以上生产工艺、材料优化和发货运费也仅仅是整个经营过程的几个环节，列举这几个控制点，主要是表明企业的成本管控细化的空间较大，需要落实到成本形成的每个环节，成本管控才能取得更好的降本增效的效果。

（三）成本管控方法不科学

成本核算是正确辅助成本管控的基础。成本核算方法选用不当，必将影响成本数据的准确性，对成本管控指导形成误区。在核算的实际操作中，对间接性的制造成本往往难以合理选用分配方法，只是简单的利用产量进行分摊管理，并没有结合成本形成原因进行合理分配。例如，生产一种卷材，人工和电费的消耗实际和这种卷材的长度有关，卷材长度越长，人工计件长度越长，机器运行时间越久，所用的电耗就越多。但在没有认真分析人工和电耗的情况下，这种卷材成本最终选择的核算单位可能是平方米。简单地使用平方米单位对人工和电费按照成本对象进行分摊，这样核算下来，每个成本对象上分摊的人工和电费与实际就会存在差异，企业就不能正确利用这个数据指导车间进行成本管控。

（四）成本管控考核机制不健全

将企业员工的收入与成本管控考核挂钩，更能促进管控效果。但是在实际管理中，没有制定明细考核指标，仅仅只是对出现过错进行简单的惩罚，防止下次犯同样的错误。很少有激励员工主动作为的考核条例，从成本管控的效果上，对员工进行奖励，对未达到控制要求的也需要进行惩罚，这样才能更全面激励全员主动参与成本管控。

四、制造业企业成本管控问题的解决对策

（一）加强员工成本管控培训，提高员工对成本管控的认识

对员工做成本管控培训，一是着重加强非财务人员成本管控知识的培训，二是提高全员成本管控意识。财务人员经历过成本相关知识的学习，在成本管控上更具有管理能力。而非财务人员缺乏成本管控的知识，不能具体知道企业成本是如何构成，构成原因是什么，管控的方法有哪些，如何才能实现管控效果等。通过培训，让员工掌握这些成本认识，就能帮助他们在实际工作中去挖掘成本管控点，去提升他们成本管控技能。成本管控需要全员以“主人翁”的精神参与，通过培训提升成本管控的认识，全员全过程参与降本增效，企业才更具活力。

（二）全流程成本管控模式打造

1．研发环节

研发环节往往需要投入大量的资金成本，其对于企业的资金损耗是十分严重的，但是企业的研发成本投入又是十分必要的，因为企业的研发是提升自身的技术产品优势，提升其市场竞争力的关键，是影响到企业稳定长久发展的大事。研发环节的成本控制，关键要能在立项阶段进行可靠的分析，充分的分析产品技术发展的现状和发展趋势，将产品发展科学定位，避免因为定位不清晰，导致研发投入的效果不能保障，形成研发投入浪费。要通过对潜在的研发技术方案和方向深入的分析，在众多的研发投入选择项目中，选择最具备投入价值的项目，同时要能兼顾投入的研发成本，通过最低的研发成本达到最佳的研发效果。

2．采购环节

制造企业在成本管理过程中，采购阶段应该作为重要的成本控制环节，主要是材料往往占产品成本比例较重。在企业制造生产的过程中，需要大量的采购材料，其一定的价格偏差往往会影响企业的总体成本水平。采购成本的控制，关键在采购价格管理。企业要对材料价格变动周期做深入了解，降低价格波动影响材料成本提升，合理制定备货计划，在采购价格低时，进行材料储备。同时，企业要定期组织招标会，扩充采购渠道，增强供应商之间的竞争，寻求物美价廉的材料。当然，采购环节并不是只追求价格的最低化，企业也要注重采购对象品质质量问题，避免企业发生客户索赔，影响企业的品牌。因此，企业在采购中，要具备良好的材料品质识别能力，考察材料供应商的信誉和社会总体评价效果，对于信誉好、材料质量好的企业建设可靠的长效发展机制。

3．生产制造环节

产品制造过程中，存在人员、设备、材料、管理等方面的成本影响因素，为了能提升在生产制造环节的科学控制，一般要能建立标准化、科学化的产品生产管理机制。例如，要制定生产工艺流程标准化，细化各生产环节操作步骤，包括材料上下机时间、在产品车间周转时间、设备每日点检时间等，提高生产工作效率。控制工艺损耗，降低上下机或停机检修时，对产线材料的损耗率，进一步提升成品合格率。同时，合理调度生产，错开用电高峰生产，降低生产用电消耗。

4．销售环节

销售环节要能以提升销售业绩为导向，同时也要兼顾销售过程中发生的成本增加问题。一方面，控制产品试样成本。为了开发新市场和推广新产品，将产品样品投放客户试用是常规的经营行为且一般是免费的。对市场投放免费样品，企业要合理选择客户，对战略客户、信誉高的客户等可以适量推销。对于新兴市场或者初次合作的客户，要对市场充分评估后，再投放免费样品。样品经过市场检验后，要及时收集市场信息，通过客户反馈，调整产品缺陷，以最终实现产品走向市场，发挥样品推广成本的作用。另一方面，控制物流成本。物流成本在销售环节所占比重逐年增长，物流工具和价格是主要原因。火车、飞机、汽车和轮船等运输方式的价格截然不同，企业要根据市场需求产品类型和到货时间要求，灵活搭配物流运输方式，以最低的运输成本将产品投放市场。

（三）健全成本管控考核机制

企业要奖惩兼顾，通过制度的形式，推广成本管控奖惩办法。对成本管控的控制点，要以可操作、计算、对比等指标作为考核要点，定期对管控完成情况进行公开透明的披露，并严格按照管控制度标准对相关责任人员进行奖惩，形成企业常规化管理工作，并在企业树立良好的管控氛围。

五、结语

无论是提高企业竞争力还是追求产品利润，成本管控都是企业当今发展必要的管理手段。成本管控不能仅仅是管理者参与的工作，它需要企业全体员工共同去完成，对员工要不断培训和宣传，要做好系统的规划，配合完善的制度，只有企业全链条的管控，才能使成本管控效果达到最佳。