中小商业银行绩效管理存在的问题及对策研究

章黎

（浙江省杭州市杭州银行股份有限公司，浙江 杭州 310000）

一、中小商业银行绩效管理概述

（一）中小商业银行绩效管理的概念

绩效是指为完成一项工作所进行的行为，具有一定的功能性和有效性，是行为和结果的统一。中小商业银行绩效管理是基于本行的实际情况，有针对性、有重点地对绩效实施度量、监测和改进，以促进绩效发展潜力。绩效管理是一个封闭循环系统，一般包括五步：制定绩效计划、实施绩效及沟通、考核绩效及评价、反馈绩效及面谈、应用绩效考核结果。针对中小商业银行比较有效的管理方法有平衡记分卡、关键绩效指标和经济增加值等。

（二）中小商业银行绩效管理的重要性

1.绩效管理是实施银行战略的保障

绩效管理是银行实现企业战略、达成企业目标的有效手段。对比国有大银行和股份制银行，中小商业银行需要制定具有鲜明本地特色、差异化的发展战略，充分运用绩效管理工具，分解战略目标并与员工个人绩效目标有机结合，使用激励管理手段帮助员工完成绩效考核，最终完成银行目标，实现战略目的。制定绩效计划、实施沟通、考核评价绩效、应用绩效结果这四个环节组成了一个完整的绩效管理，通过这一管理过程，可以提升银行管理水平并提高管理质量。不断循环迭代这个绩效管理封闭过程，可以持续实现银行员工个人绩效目标和银行阶段目标，达到银行长期目标，开辟中小银行特色发展道路。

2.绩效管理是开展日常经营的向导

中小银行在制定特色战略规划并确定目标后，运用绩效管理工具进行预算和目标分解，并下达到部门、分支机构和个人。在日常经营过程中需要不断反馈结果，并与计划进行比较考评，提出激励或改进措施，指明分支机构和全行员工下一步经营活动的方向和重心，提高银行经营效率和质量，为科学决策提供持续的保障。

3.绩效管理是激励员工奋斗的法宝

银行的生存和发展离不开全体员工的努力和奋斗，中小商业银行更加需要充分调动员工积极性和主观能动性，在激烈的市场竞争中实现长远稳定发展。优秀的绩效管理制度，可以将银行目标溶解到个人目标中去，达到两者有机结合。通过绩效管理在帮助员工完成个人目标、实现自我价值的同时达成银行战略目标，实现双赢。

4.绩效管理是控制银行成本的关键

科学的绩效考核方法，可以调动每个员工的主动性和积极性，将人工费用控制在合理的水平，最大限度地降低人力成本，增加银行利润。由于激励措施清晰明确，员工会将短期目标和长期目标有机结合起来，避免很多短期行为，合理控制资金成本，降低银行风险，大大节省成本。从近几年上市区域性银行公布的财务报表来看，利润率如ROA、ROE最高的银行，都是不良率最低的银行，风险拨备和不良贷款核销目前是成为中小商业银行成本中占比最高的部分了。

二、中小商业银行绩效管理存在的问题

中小商业银行不仅受限于地区经营，在资本、投入和人才特别是金融科技人才方面资源有限，日常经营过程中也普遍缺乏有效的绩效管理方法、手段和系统。

（一）战略不清晰，将绩效管理等同于绩效评价

首先，与国有大行和股份制银行相比，中小商业银行的绩效管理起步晚，绩效体系缺乏完整性、长远性和有效性。绩效管理很容易局限在绩效评价范畴内，只考虑短期目标和眼前生存压力，缺乏清晰的战略高度和长远发展目标。其次，绩效目标的设置缺乏沟通，通常就是简单的下任务，造成分支机构和员工对任务不理解、甚至是抱怨的现象。最后，绩效考核往往也只限于奖金发放，缺乏反馈和过程管理，没有将绩效评价充分应用到日常经营活动、激励全行员工积极性上。

（二）缺乏定力，绩效管理目标模糊

银行绩效管理的根本目前就是实现战略目标和持续发展。首先，中小商业银行不仅面临激烈的竞争环境，而且容易受宏观经济影响，具有很强的周期性，在日常经营过程中机遇与挑战具有很大的不确定性，容易缺乏定力，不能坚守战略目标和发展方向不动摇。其次，中小商业银行由于管理水平低、缺乏有效的绩效管理文化和制度，中长期战略发展目标不清晰，短期行为偏多。最后，模糊的战略和绩效管理目标，导致分支机构和员工不能理解管理层意图，业务发展方向不明确，行为短期化，缺乏坚持，不仅容易产生较高的风险，而且容易造成客户基础薄弱，缺乏长期发展基础和潜力。

（三）管理简单，绩效评价结果运用不足

绩效管理是一个体系，一个封闭循环的管理过程，绩效评价结果应用是绩效管理中很重要的一环。首先，中小商业银行在日常经营过程中受自身管理水平的限制，绩效评价结果应用范围窄，经常只限于奖金发放和机械的金钱激励机制。其次，缺乏对绩效评价结果的剖析，没有将员工的日常经营活动与绩效结果联系起来，不清楚绩效背后的原因，更谈不上运用绩效评价结果来调整每个员工的工作方法、工作方向和工作目标。最后，中小商业银行更加缺乏能力将绩效评价结果运用到提升员工能力和组织凝聚力和实现银行长期战略目标中去。

（四）机制不配套，绩效管理措施不到位

绩效管理是一个涉及全行的系统性过程，需要很多配套机制，但中小商业银行绩效管理机制经常是不配套的。首先，缺乏有效的沟通传达机制。中小商业银行虽然规模小，人员少，但往往缺乏统一文化，要么管理层比较权威要么分支机构比较强势和独立，全行制度下达和反馈缺乏通畅的机制。其次，缺乏强有力的系统支撑和数据支持。中小商业银行由于科技实力的限制，数据不完整，手工操作是很普遍的现象。最后，缺乏经验总结机制。中小商业银行很容易只专注眼前利益，缺乏复盘机制和文化，不能及时总结经验和教训，好的经验得不到推广，相似的错误频繁发生。

三、中小商业银行绩效管理的改进对策

金融科技快速发展和应用，中小商业银行不仅面临同业的激烈竞争，还受到互联网企业的巨大冲击。在这个数据时代，中小商业银行更加需要充分运用金融科技手段加强绩效管理，充分发挥数据和技术价值，降低人工管理成本，缩小与先进银行的差距，提升绩效管理能力。

（一）坚定发展战略，实施全面绩效管理

首先，中小商业银行一个很重要的特点就是区域性发展，要在激烈的市场竞争环境中立于不败之地，就必须发挥自己的区域优势和法人银行优势。对自身的市场环境进行深入研究，寻找适合自身发展的差异化战略。其次，中小商业银行需要集中自身优势，在细分领域做到极致，打造属于自己的独有竞争优势，走创新、差异化、特色化发展道路。最后，围绕战略目标方向和特色发展道路，兼顾长期和短期目标，通过制定绩效计划、实施绩效、考核评价绩效、应用绩效结果四个环节，实施全面绩效管理，提升银行管理水平和管理质量，最终实现战略目标。

（二）坚定信念，统一全行发展方向和奋斗目标

首先，充分发挥绩效管理导向功能。中小商业银行需要特别注意避免只注重眼前生存压力而忽视了长远发展方向，银行管理层在充分理解和认识战略规划后，制定中长期发展目标，合理确定短期经营指标，并分解到分支机构和员工。其次，要在绩效考核指标的下达和反馈过程中让全行员工充分明确管理层意图，避免员工短期行为，合理分配银行资源，注重提升银行核心竞争力。最后，全行围绕着战略目标和经营指标，实现全行统一协调发展，既完成业绩指标，解决生存问题，又注重长远提升能力建设。

（三）多管齐下，充分应用绩效评价结果

首先，加强绩效考核的激励功能。中小商业银行要特别注意避免只重视薪酬奖励而忽视全面激励的问题，需要充分调动员各方面的积极性，节约人工成本，降低风险水平，提升产能，形成良性的循环。其次，绩效考核结果不仅要用于薪酬管理，更要与日常经营活动、银行发展目标和员工成长结合起来。制定一套与战略相匹配的有效考核方法，并通过建设一个高效的绩效管理系统来落地实现，及时将考核结果和原因分析反馈到分支机构和全行员工，促进基层及时发现问题、解决问题，这也是员工提升自身水平和能力的过程。最后，管理层也需要充分应用绩效考核结果，确保短期目标和长期目标协同完成，一方面可以确保基层沿着既定的目标方向积极奋斗，另一方面根据宏观经济、市场环境与银行的战略目标，适时进行目标调整，优化考核指标体系，实现银行高效可持续发展。

（四）借力金融科技，完善绩效管理科学体系

首先，建设有效的沟通渠道。信息技术通常是中小商业银行的薄弱环节，因此更加充分利用信息技术完善信息反馈体系，确保信息及时、准确传达和理解。其次，根据实践经验建立一个符合自身发展的量身定制的绩效管理系统，将有效的管理流程固化、数字化，增强定量管理和自动化管理，提升管理规范化的刚性。最后，建立管理知识库。经验的有效积累也是中小商业银行特别需要补的一课，定期复盘回顾，及时总结经验和教训，并录入知识库，用技术的手段形成银行宝贵的管理知识，不仅有利于在全行学习推广，更重要的在于知识的积累和传承。

四、结束语

金融业竞争日趋激烈，中小商业银行受制于市场、人才和技术限制，面临着更加巨大的压力。只有科学制定差异化战略方向，坚定地走符合自身特色的发展道路，才能在激烈竞争中生存。围绕战略目标，依赖金融科技手段，建设科学的绩效管理体系和系统，充分应用绩效评估结果，将全行战略目标与个人目标有机结合起来，全行齐心协力，共同努力，一定可以打造出属于中小商业银行独一无二的核心竞争力。