公立医院全面预算管理优化分析

王曜

摘 要 伴随着新医改的不断推进，对公立医院的财务管理提出了更高的要求，传统的粗放型管理已经无法适应公立医院的发展要求和管理要求，取而代之的必须是一种更精细化的管理模式，这要求公立医院要重视全面预算管理。全面预算管理与其他管理方法相比具有权威性、规范性、全面性，适合公立医院的管理需要。公立医院以发展规划为导向，对医院的财务预算和业务预算进行整合，可以使运营管理符合战略规划，且全面预算管理的实施可以促使公立医院有规划有计划地发展，进而帮助公立医院实现长效发展目标。本文就公立医院全面预算管理进行探析，并提出相应的优化对策。

关键词 公立医院 全面预算管理 分析

一、公立医院实施全面预算管理的意义

全面预算管理在公立医院中的广泛应用，可以在一定程度上提升管理的科学性和规范性，进一步健全内控体系，以预算为导向对医院的各类财务资源和非财务资源进行合理配置，提升资源的利用率，发挥最佳医疗效益;同时也能缓解国家财政压力，对医院财政拨款资金的合理利用在一定程度上是财政资金价值最大化的体现。公立医院在运营管理过程中面临巨大的内外部环境风险，通过全面预算管理的实施可以对医院各个科室的业财活动进行统筹协调和管控，使医院能够以最小的成本投入获取最大的效益，减少浪费，在合理范围内降低医疗成本。同时依托于预算的预测和分析作用，可以帮助公立医院合理规避运营管理过程中的各类风险。当面临突发状况时，公立医院可以及时结合实际情况调整预算，制定科学的预算决策，以应对风险。在预算执行阶段，如果出现大量资金变动，预算职能部门可以提前预测风险情况并制定应对方案，有效降低医院资金损失[1]。通过全面预算管理的实施，可以对各科室一定时期内的成本投入、业务产出、利润情况等进行详尽的规划，将整体目标分解为部分目标、个人目标，以促进医院整体战略目标的实现。

二、公立医院全面预算管理有效实施的策略探析

（一）建立健全预算管理组织体系

新时期，公立医院应摒弃传统的二级预算管理体系，建立符合当前公立医院实际管理需求的三级预算管理体系，保证预算组织体系的完整性。公立医院的一级预算管理体系由预算委组成，其是医院预算管理的最高决策机构，主要工作是对各医疗科室编制的年度预算进行审核，对预算执行过程进行监督和管理，对于预算追加的申请做好审查工作，保证预算追加的规范性，制定科学合理的预算绩效考核制度。二级预算组织体系是执行机构，主要包括医院院长办公室、人事科、网络中心、后勤中心、科教科、护理部等科室，公立医院要明确二级预算组织体系的职能权责。如院长办公室要对年度三公经费及其他相关经费预算进行汇总;人事科要结合医院的人员变动情况，对人员经费支出预算进行编制;网络服务中心要对信息类资产的采购进行预算编制;后勤中心要依据医疗器材等的使用情况，编制器材采购预算及使用过程中的维修预算等，还包括其他相关费用预算;科教科负责编制医院科研项目的收支预算。另外，公立医院要增设三级预算管理体系，即明确预算责任部门，分别包括临床医疗科室、医技医辅科室及相关职能部门[2]。预算归口部门对各预算责任部门的项目支出进行审核，审核无误后汇总并上报。公立医院健全预算组织体系，明确各科室职能，细化权责，可以调动全员参与预算管理。

（二）重视预算编制的科学性

1.优化预算编制流程。公立医院预算编制要遵循“收支统管、以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点”的原则，结合医院上年度预算执行情况和预算年度收支变化情况及医疗任务、发展计划等开展预算编制;当年度预算计划下达后，各科室结合本部门实际情况上报年度预算建议数，由预算委审核平衡预算，下达预算控制数，各科室根据预算委下达的核定数对本部门的预算进行调整，并再次上报确认，确认无误后对各科室预算进行汇总，最终经院长办公室审议批准后，向各科室分解、下达年度预算。预算委于每年的10月向各科室下达通知，督促下一年度的预算编制工作开展。

2.重视预算编制方法的选择。公立医院要保证预算编制的科学性和精准性，应重视预算编制方法的选择，可以将多种预算编制方法相结合进行编制。如收入预算编制可以采用增量预算法，包括医疗收入、科教项目收入、补助收入及其他收入等，可以通过“人次×均次费用”来预测医疗收入。对于支出预算的编制，支出主要包括业务成本和管理费用等，在编制支出预算时，可以根据项目的特点选择相应的编制方法。如在编制人员经费预算时，对于福利支出和补助支出可以采用定额法;在编制医疗卫生费等支出预算时，可以采用弹性预算法;在编制公务接待费、办公费等支出时，可以采用零基预算法[3]。通过将多种预算编制方法相结合，可以提升编制的科学性和准确性。

（三）建立预算执行刚性约束机制

预算执行效果直接影响财政拨款资金的利用率，因此必须重视强化预算执行刚性约束。公立医院应加大执行控制力度，从事前、事中、事后3个方面进行控制。在事前环节，应完善支出审批流程，审批不是简单的签字走形式，要对支出的合理性、合规性进行审核，对是否符合预算的规定和要求进行核查，对于符合支出标准的，签字确认后即可报销，对于超预算情况，坚决不予开支，通过从支出的起点进行控制，可以有效避免无效支出。对于事中控制，在预算执行过程中要对预算数和实际数定期进行对比分析，当出现较大差异时，要及时对预算偏离的原因进行分析，并及时修正，如果是由于预算本身设计不合理，可以由预算委及时调整。在事后环节，主要是对预算执行的效果进行分析和反馈，对比预算目标，剖析存在差异的原因，并总结经验，为下期预算执行提供参考和依据。完善预算执行监督体系，可以保证预算执行，提升医院资金利用率。

（四）健全预算绩效考评体系

预算考核可以发挥激励和约束作用。公立医院完善预算绩效考评体系应从考核指标设置和考核方法选择两方面进行：其一，指标设计维度性，既要包含财务指标，又要包含非财务指标，既要有量化指标，又要有非量化指标，既要有反映结果的指标，又要有考核过程的指标。以临床部门预算考评指标体系设计为例，主要包括财务、患者、内部流程、学习与成长4个维度，其中，财务维度指标设计要考虑收支结余率、人均收入、门诊均次费用、平均住院天数及医药费用等指标，患者维度要考虑患者满意度、病员增长率、医疗赔偿率、患者投诉率等指标，内部流程维度要考虑病床周转率、药占比、百元医疗收入消耗卫生材料指标等，学习与成长维度要考虑学术研究、继续教育、职工年培训时长、职称结构等指标。其二，考核方法的選择，公立医院绩效指标设计完成后，要为每项指标设定权重系数，通过计算各项指标得分，即（实际数/预算数）×权重系数，最终得出科室的综合评分。通过将公立医院的综合评分划分为优秀、良好、合格、不合格4个等级，来评定各个科室的预算执行效果，对于评分较高的科室，可以采用通报表扬以及适当奖励的方式进行鼓励，如使其与薪资、福利挂钩，对于评分较低的科室采取相应的惩罚措施。通过科学的绩效考核，可以调动全员参与预算。

三、结语

在新时期，公立医院既要发挥公益性职能，有效缓解居民“看病难，看病贵”问题，又要面对多元化的市场竞争，这要求公立医院除了要提升医疗科技水平之外，还要重视优化内部管理体系，推动管理创新，以适应市场环境下的竞争。全面预算管理是公立医院管理变革的重要工具，通过贯彻落实全面预算管理，公立医院可以搭建完善的预算体系，健全预算管理组织架构，优化预算编制流程和方法，加强预算执行分析和管控，完善预算绩效考评和激励，这可以更好地使预算为战略目标的实现服务，将公立医院的短期效益与长效效益相结合，对资源进行科学分配和调度，提升公立医院的服务质量和服务水平，保障公立医院的长效稳健发展。

（作者单位为南通大学附属医院）

参考文献

[1] 孙柏菊.公立医院项目资金管理与监督存在的问题与对策[J].财会学习，2019（23）：179.

[2] 李华.公立医院全面预算管理改进探讨[J].财会学习，2018（1）：25-26.

[3] 叶青.浅析公立医院全面预算管理存在的问题及对策[J].行政事业资产与财务，2019（18）：28-29.