关于公立医院预算绩效管理的探讨

商春超

摘 要 近年来，国家加强了医疗体制机制的改革，公立医院引入全面预算，提高内部资源分配的效率。在预算执行中，还要应用预算绩效考核机制检查预算执行的效果。要对预算绩效设置评价指标，分配考核权重，并对比绩效目标值，分析预算执行存在的各类问题，突出绩效导向。应用整体支出及项目支出的绩效目标模型开展评价，进行绩效评估，构建完善的绩效目标体系，对预算过程进行监控和评价。

关键词 公立医院 预算绩效管理 目标模型 标准体系

一、预算绩效管理存在的问题

（一）未形成绩效管理理念

预算绩效管理是现代医院的新型管理方式，能够提升医院治理体系的现代化水平，也能够提升医院的治理能力。目前有些医院的领导对预算绩效认识不够深入，也没有认识到预算考核对整个预算执行的促进作用。因为高层领导对预算工作不够重视，未能够加强对预算执行过程的考核，所以有些职工将预算绩效视为形式化工作，未在考核过程中严格地按照考核制度执行，考核过程不够公开透明。

（二）预算编制环节的绩效管控不够突出

在编制预算方案的过程中，有些医院将工作的焦点放在医疗服务费用收入方面，忽略了对医疗服务成本的管控，投入力不足，效益不好，没能将预算绩效考核纳入方案编制，对预算产生的效果没有进行仔细的分析研究，缺乏绩效导向，制定的绩效目标不够清晰。

（三）績效深度不够

医院内的预算绩效管理包含项目预算支出和全面预算绩效，有些医院仅仅对项目预算进行比较简单的绩效考核，而全面预算绩效则没有形成相应的考核体系。绩效目标需要进一步提升，很多医院内部绩效管理制度深度不够，执行绩效方案力度不大。有些医院仅仅制定了相应的制度，未能将绩效考核应用于单位的医疗服务活动和费用支出方面。

（四）绩效监控和评价体系不够完善

医院的绩效评价是一个比较专业、科学的工作，有些医院的绩效监控机制不完善，缺乏一套完善连续的监控体系。而且设计的绩效考核目标不够合理，评分标准不完善、缺乏专业性，制定的预算绩效目标依据不足，无法与实际的业务医疗服务活动相匹配，制定的评价目标不够清晰，未能够制定可衡量、可细化的评价目标体系。

（五）绩效激励性不强

一些医院在绩效考核期间，考核重点不明晰，将考核重点都放在指标设计方面，没有做好绩效考核目标的优化与考核范围的确定，对考核作用的论述不够详细，也没有给各个科室讲解新型的绩效理念。另外，没有对出现的问题及时进行处置，也未能够建立高效的考核反馈制度，导致预算与绩效考核目标衔接度不高，考核效果不好，不能够形成一个由下到上的问题反馈制度，也不能够形成相应的问题解决制度。

二、构建预算绩效目标体系

（一）设计绩效目标

为了科学地评价单位预算绩效工作，要设置三层级的考核指标。第一级为预算和财务指标以及绩效指标;二级指标包含医院经营效益、医院产出、费用支出指标和预算执行指标;第三级指标是比较详细的指标，可以深入反映预算执行状况，体现医院医改的成果，也可以反映医院的经营效益和其他的财务指标。在项目支出绩效目标设计方面，制定的指标要体现出差距，而且要明确指出绩效的改进点。要明确出绩效工作的改进之处，对项目的考评指标要参考当前医院内部的年度经营状况和年度总目标，并将目标进一步分解为实际的经营绩效，查出费用指标、效益评价指标。二级指标在数量、质量方面都更加细化，三级指标逐步将医院的经营管理目标细化为个性化指标，需要给其制定目标值评价的标准。例如，以医院培训项目为例，设计年度总培训目标，使医院的培训工作更加规范，并促使医院妇科、儿科、麻醉科等专业医护人才进一步充实，以提升医疗水平，让人才队伍更加完善，专业水平更高，促进医院医疗体制机制的改革，提高医院的服务水平[1]。

（二）综合评价

预算绩效考核目标体系设计完成之后，要在医院的整体支出和项目支出两方面开展相应的评价。应用定量、定性的评价方式，使考核工作更加科学公正，应用专家评价、第三方评价和业务部门评价的方式，开展综合评价、定量评价。指标要能够反映医院的实际预算管控成本以及费用收支，并且有效地体现出当前医院的风险管控能力，资产和医改等相关情况。要突出医院的整体医疗服务运营能力和医疗服务的价值，创造相关的考核指标，另外考核评价也要囊括医院的战略管理、价值管理。医院的绩效评价要包含战略管理、价值创造、内部管控、风控等相关指标，要进一步细化评分细则，对年度绩效目标所占的权重进行综合打分。应用综合评价指标，对医院产出投入、预算执行的效果进行评价，以真实地反映出预算绩效的考核状况。

预算评价结果的因素要实现评价工作的目的，也要加强对医院内医疗资金收支的控制，优化现有资源结构、支出结构，提高资金管理成效。将评价结果与预算控制工作相联系，以评价结果为导向，加强预算控制，并科学地编制预算方案。将考核评价结果都应用于人事机制改革，将考核的结果作为医护人员职位调整、职级晋升、绩效奖励的重要参考依据。

三、措施及建议

（一）突出绩效导向

科学完善的考核目标可以促进医院稳定运作，医院的经营人员要推动医疗体制机制改革，做好预算工作。在构建预算目标体系时，要关注医院的发展目标和年度经营计划的各类关键事项，以及医院未来的各项管理重点领域。根据医院未来的长期发展规划，以目标为实际的管理导向，并制定目标激励机制、责任激励机制和医疗服务效果激励机制[2]。

（二）加强绩效监控

在医院运营中，要加大对医疗科室的考核力度，有效监管各医疗科室资金支出状况和实际的项目运作状况，确保医院内部的资金运行更加稳定、安全，提高资金的利用效率。针对当前医院的目标实施状况，要及时紧跟目标的执行运作。另外，要结合医院各类关键性的运营事项，由高层到基层逐步设置预算目标评价等级，确定医院的重大监管事项，确定未来的监控方向。目标完成时，要确定目标的执行进度与医疗项目的资金构成，并且在预算的绩效目标实现方面，确定好整个医院的监控重点，有效发现运营中的问题。尽快对这些问题进行整改，加快推动各个运营模式变革，尽快达成相应的绩效管控目标。

（三）落实医院的预算绩效主体责任

医院的考核目标制定之后，医院高层领导和基层医务人员就要共同主推绩效目标的落实，加强各人员之间的协作沟通联系。在单位建立运行的协同机制，科室主任作为预算绩效开展工作的第一负责人，要加大对各预算目标执行的考核。并且，医院将新型的考核思想理念纳入科室的考核工作和制度建设，逐步将考核的结果与现有的预算方案编制和预算执行相融合。要在资金支出时，检查资金使用的效果，并将其作为考核目的。在医院内，将绩效使用和绩效考核相衔接，并营造良好的应用管理氛圍。

（四）做好绩效考核评价

做好考核评价是衡量医院经营管控效果的一个重要手段，近些年医院内部行动分配机制逐步优化完善。医院要根据当前的考核，评价评价资金的投入和产出效果，并形成优质的产出效果。做好多维度的研究分析，使用整体支出和项目支出的多维度考核指标，进一步加快推动考核工作的落实。促进长期经营目标、短期目标的有效融合，并使医院内的财务、非财务指标衔接融合，这样才能使工作落实，使单位的考核工作向价值创造领域推动[3]。

（五）使用管理会计思维提高绩效

使用管理会计会大幅度提高医院的经营水平，医院要从当前的成本控制、内部运营管理等出发，推动绩效工作改革。以当前各医疗科室的合作为基准，逐步研究各医疗服务项目的成本构成，进而建立一个更加精益化的核算体系。加强成本控制，以降低医疗服务活动成本，逐步优化财务组织架构，应用管理会计制度和财会管理方法，实现对医院运营活动和医疗服务活动的预算绩效控制。

四、结语

全面预算的落实有助于医院转变现有的财务管理方式，同时预算可以优化配置单位的资源，提高医院的医疗服务水平。医院要构建预算绩效目标体系，将预算考核工作与单位的各个科室预算执行相联系，加强各科室对预算执行工作的监督。开展绩效考核，并设计完整的考核指标体系，使指标的设计与医院的医疗服务活动相联系，以助推医院运营管理的升级，并提高服务效率和服务水平。

（作者单位为济南市第五人民医院）

参考文献

[1] 李俊忠，张海，王丽.浅谈公立医院如何落实全面预算绩效管理[J].财经界，2019（06）：38-39.

[2] 雷佳宏.公立医院预算绩效管理分析与探索[J].中国卫生经济，2019（05）：88-90.

[3] 于俊红.公立医院预算绩效管理实施困境与探索[J].卫生经济研究，2020（08）：58-59.