石油企业推进业财融合的路径探析

王 怡

（中石化碧辟（浙江）石油有限公司，浙江 杭州 310006）

一、石油企业推进业财融合的必要性

1.全面落实国家政策

财政部颁布的《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》中，以文件的形式明确了管理会计体系建设的推进工作，指出管理会计要为内部控制和管理服务，在企业管理中将业务流程和财务管理充分结合起来，保证预算编制和执行的有效性，提高企业管理者决策的正确性。业财融合作为石油企业提高财务管理水平的重要手段，是国家推行相关政策的重要内容。

2.有效提高企业财务管理水平

目前，石油企业财务管理工作在实际操作中存在着各种各样的问题，概括总结有以下几点：首先，传统的财务管理工作重心都放在企业经营过程的事后阶段，对企业财务状况进行整理、统计，缺乏对业务流程的事前预测和开展过程中的动态管理，无法为企业领导者进行相关决策提供数据支持，没有起到应有的辅助作用。其次，财务管理人员制作报表过程中习惯使用数据，在进行财务报告时，通常采用会计语言，造成与业务数据统计方式和表达习惯的不一致，无法深入了解业务活动的各个环节，得到的业务数据具有片面性，因此无法满足企业领导者对财务数据的使用需求[1]。业财融合作为一项精细化、自动化、信息化的财务管理优化方式，可以有效解决当前财务会计管理体系对企业决策信息支持不足的问题。

3.有效避免决策风险

企业经营的最大风险就是决策风险。业财融合的过程是将业务部门和财务部门进行融合，实现信息数据共享，以便为企业管理者进行决策提供有效的信息支持。财务部门对信息和数据进行统计，可以有效提升企业的决策质量，实现企业业务数据和财务数据核算时间的统一性，避免了核算时间不一致带来的数据传递延迟，可以及时地为企业领导者进行决策提供数据支撑，保证了领导者决策的正确性，避免了企业决策风险的发生。

4.有效降本增效

业财融合可以将财务部门和业务部门融合成为高效合作、紧密配合的整体，实现企业不同部门之间财务核算方法的一致，极大地提高企业财务核算的质量，提高数据的利用率和准确性，方便管理者更好地对企业成本进行分析，实现企业降本增效，加快了企业实现全面精细化管理的进程。

二、石油企业业财融合的实现路径

业财融合的开展需要企业全体员工的积极参与。要以业务部门和财务部门为两个重要的组成部分，财务部门为核心，贯彻一体化管理思想，以企业战略经营目标的实现为目的，对业务开展过程中的各个环节进行管理和控制，为业务部门提供指导，通过互相学习、相互协作，保证企业健康稳定的可持续发展[2]。

1.加强对业财融合理念的宣传

思维转变是最难的，也是最关键的。企业管理者对业财融合理念的重视和认同直接影响着业财融合的实施效果。开展业财融合相关理念的宣传工作主要从以下三个方面入手：

（1）加强对领导者的宣传

企业领导者对业财融合理念理解的深入程度对相关措施的落实有着直接的关系。首先，管理层作为企业开展经营活动相关决策的主要参与者，对企业的经营策略和发展方向的规划起到决定作用，如果财务管理中的业财融合理念无法得到管理者的认同，在进行相关措施的落实过程中势必受到限制。其次，管理者是企业核心的精神支撑，对企业员工有着极大的号召作用，在进行业财融合的开展过程中，管理者配合的积极性会对员工产生直接的影响。最后，管理层作为企业的领导者，在员工中有着极高的威信，可以有效协调业财融合开展过程中各部门之间、员工和员工之间的矛盾，加强他们之间的交流。

（2）加强对中层管理人员的宣传

中层管理人员是执行管理层理念、指导基层员工的枢纽，起着承上启下的作用，负责对基层员工进行业财融合理念的宣传和监督，对中层管理人员进行宣传应当注重对操作流程的讲解。

（3）加强对基层员工的宣传

基层员工负责业财融合理念的执行，通常来说数量较多且专业能力偏低，很难接受纯理论式的宣贯，所以要结合具体的岗位职能进行培训，加强员工的理解和认同。

2.确定业财融合的主次顺序

业财融合是一项长期性的工作，不可能一蹴而就，石油企业由于受限于资源和实践，在业财融合开展的各个环节无法投入大量的资源，因此企业促进业财融合开展进程中，需要对业财融合措施的先后顺序进行确定。首先，企业要依据措施的必要性和重要性进行确定业财融合优先开展的业务领域。其次，企业要集中精力和优势资源，进行重点业务领域业财融合实施的推进工作。最后，在重点业务领域进行业财融合实施成功以后，要对应用经验进行总结，然后在企业其他业务领域内循序渐进地推进业财融合，从而实现企业各个经营流程中业财融合的全面覆盖[3]。

3.选择实施团队

部门壁垒和沟通的障碍是许多石油企业存在的问题。为此，企业在业财融合理念的宣传和先后顺序的确定以后，管理者要选取合适的实施团队，对企业组织结构进行调整，强而有力的团队和合理结构是业财融合稳步推进的基础。首先，管理层要对人员进行严格的把控，选择能力较强且具有较高职业素养的员工作为骨干，选择合作和沟通能力、接受能力较强的人员进行配合，构建起新老搭配的业财融合团队。其次，企业管理层要开展大胆创新的组织结构调整，设立专门的业财融合管理部门，打破企业部门壁垒。

4.对业务流程进行梳理

石油企业要加强财务全面预算管理工作，在进行预算编制时，财务人员要对企业各个项目和项目中的业务流程进行充分的了解和掌握，对财务管理工作涉及的内容进行比对和分析，对其中内在的关联进行发现，对企业资金的流向进行动态的监督和控制，充分利用企业信息化财务管理系统对财务数据进行处理，实现数据的及时共享和动态调用，为企业业财融合目标的实现提供基础。

5.加大对信息系统的投入

业财融合下企业要加快信息化系统建设，实现内外信息的共享，加强信息的及时探索应用，为企业财务转型提供信息化技术支持。企业要加大对信息化人才、技术、设备和制度的投入力度，加快企业信息化系统建设，对现有系统进行优化和完善，从而促进企业内信息交流的及时性和有效性，加快企业信息化建设进程，建立各个部门之间交流沟通的平台，实现各个部门之间信息的共享和调用，对行业市场、其他同行企业以及产业链和供应链上的相关企业信息进行有效对接，实现信息的互通和共享，提高企业财务信息的有效性和全面性。企业财务部门要加强对云计算、大数据、人工智能等信息技术工具和财务软件的引入和应用，提高企业处理财务信息的速度，保证财务数据分析的质量，从而实现对财务信息的深度挖掘，通过对信息化系统的应用，保证财务数据价值的最大化，促进企业综合效益的提升。

6.加强学习并应用好管理工具

首先，企业管理者要从战略角度提高对业财融合的认知，重视管理团队对于现代管理理念的学习，加强对财务工作管理职能的重视，加深对于业财融合理念的理解。其次，企业要全面开展预算管理。作为具有协调、计划、控制、激励等功能的一体化管理方式，全面预算管理可以有效推进业财融合方式的开展，预算编制需要企业组织专门的部门和人员进行，提高业务部门和财务部门之间的沟通交流，突破部门预算管理壁垒，对预算量化指标的细化和分解，可以有效反映业务部门和财务部门之间的逻辑关系，可以对竞争对手的战略信息进行多维度的财务分析，为管理者制定战略计划提供协助，实现企业经营管理体系的完善，从而保证企业核心竞争力的提升，实现稳定健康发展[4]。

7.实现财务和业务系统的对接

经过以上六个步骤，企业为实现财务和业务数据的共享建立了基础，为企业开展业财融合提供了数据和硬件基础，可以开展数据的对接和共享。由于企业受到自身经营状况和发展需求的影响，开展业务和财务对接的模式也存在差异。首先，企业可以建立数据转换平台为业务和财务数据的调用和共享提供渠道。该种方式主要适用于业务和财务系统较为完备的企业，但是两者之间无法实现对接和分享，通过建立转换平台，可以对企业现有的系统进行再次利用，有效节约了重新构建系统所需的成本，但是该种模式无法实现企业全流程的覆盖，具有一定的局限性。其次，构建ERP系统。该模式通常适用于系统结构繁杂无法通过转换平台实现的情况，ERP系统可以实现企业各个系统的完美匹配，但是需要投入大量的资金。通过信息化交流平台的建立，业务部门和财务部门能够对彼此信息进行及时的调用，财务部门可以在系统中对业务部门的数据进行动态监控，业务部门可以向财务部门进行及时的反馈，寻求合理的意见和指导，企业领导者可以对业务和财务工作进行协调监督。

三、结语

石油企业应当抓住财务共享服务的有利时机，在企业内开展业财融合理念的宣贯，对业财融合的主次顺序尽快确定，选定实施团队，对业务流程进行梳理、制定统一的信息标准、选择管理工具。实现业务和财务的对接，推进业财融合进程，实现由核算向价值管理、由职能管理向协同管理的转变，保证企业稳定健康发展。