简析水泥行业成本管控

西山煤电（集团）有限责任公司水泥厂

引言

水泥属于高能耗、低附加值的产品，产品利润空间有限。我国水泥行业产能严重过剩、产能利用率低，产品同质化现象严重，企业间价格竞争激烈。A公司年设计产能230万吨，2019年由于政策性错峰生产、冬季环保限产等当年产量约115万吨，产能利用率仅为50%，当年实现盈亏持平。而行业龙头HL集团成本水平已接近世界先进水平，2019年实现净利润335.93亿元，低成本保持了高盈利。水泥为无差别性产品，售价并不依赖品牌，同一地区售价差别很小，所以水泥企业要想在竞争中占有一席之地，高效率、低成本是应对市场竞争的关键。

一、水泥行业成本构成

水泥生产流程主要为石灰石煅烧成熟料再粉磨成水泥，简称为“两磨一烧”，即：生料粉磨、熟料烧成、水泥研磨。原材料包括石灰石原料、黏土、铁矿石等，能源消耗包括煤炭、电力，这是水泥行业成本的主要构成。水泥成本中原材料占比约20%、燃煤占比约30%、电力占比约15%、折旧约18%、人工及其他17%。水泥生产流程其物料消耗比为1.2吨石灰石生产1吨熟料，1吨熟料生产1.3吨水泥；其煤电消耗比为吨水泥综合能耗约120千克标准煤、吨水泥综合电耗约91千瓦时。

二、A公司成本费用现状分析

从表1可得，A公司销售毛利率远低于HL集团，期间费用占销售收入的比重较大。财务费用占比较大，企业资金压力较大，利息支出较高，总体来看，A公司的管理精细化程度不高，劳动生产率低，成本控制能力较弱。依据2019年HL集团年报，单位总成本178元，其中燃料及动力为94元，除了燃煤动力、人员工资以外，A公司的其他成本项目占总成本的比重均高于HL集团。下来进行逐项分析。

（1）直接材料分析。A公司的直接材料成本比率远高于HL集团。主要原因是HL集团在安徽拥有大量的优质石灰石自有矿山，石灰石原料的自给率达100%。而A公司虽然地处资源丰富地区，但由于受国发〔2018〕22号文件的影响，A公司暂时未能获批自备石灰石矿山，导致石灰石原料全部靠外采，每吨仅运输成本就为18-20元。

（2）燃料煤对比分析。HL集团所处地安徽是南方最大的煤炭生产基地，丰富的资源保证了煤炭的供应，同时其与大型煤炭集团达成长期战略合作协议，下属公司所需的煤炭由集团统一采购，促使其在煤炭方面成本大幅降低。而A公司周边的煤矿多为炼焦煤资源，而A公司燃煤使用的是低硫、低挥发的附近省份的气煤，只能靠公路运输，导致每吨煤炭成本增加80元。

（3）电力对比分析。HL集团靠大用量与大型能源电力公司合作，增加直供电采购比例，同时加快技改力度，进行余热发电项目工程等降低电力成本。2009年HL集团仅有500MW的余热发电，但到2019年，余热发电的装机容量已达1811MW。A公司水泥线也配套有余热发电项目7500KW，但按水泥生产年产115万吨测算，年用电量 10500万度，仅余热发电项目不足以支持正常的生产，还需外购用电，导致电力成本加大。

表1 2019年两公司各项对比情况表

（4）财务费用对比分析。财务费用占总成本费用的比重A公司为8%，而HL集团合并报表反映，2019年仅利息收入18.88亿元。HL集团从2013年与政策性银行国家开发银行签署长期战略合作协议，有效地降低了资金成本。而A公司注册资金较少，不足水泥项目预算的35%，其余资金均由企业贷款解决，导致2019年末资产负债率高，公司财务费用负担较重。

（5）运输费用分析。HL集团充分利用长江“黄金水道”的物流优势，扩大了销售半径，降低了销售运输成本。A公司远离产品主要销售地，产品全部依赖公路运输，每吨水泥从公司运至产品主要销售地需50元的运输费用。

三、对A公司成本控制的思路

（一）直接材料方面

（1）从战略角度出发，尽快拥有公司石灰石矿山资源，在降低单位成本的同时，保证了原材料和产品品质的稳定。取得自备矿山的原料储备，通过皮带运输至生产区，自行加工破碎。

（2）优化生料、水泥的物料平衡方案。根据原材料品质情况，合理选配低成本混合材的掺加量，降低单位成本；实验助磨剂用量，在熟料和出磨水泥强度不变的情况下，提高水泥比表面积，增加混合材掺加量，降低成本。

（二）燃料方面

（1）A公司需借鉴HL集团的优势，若全年生产115万吨水泥约需燃煤14万吨，可利用规模采购效益，尝试与大型煤炭集团达成战略合作关系；将煤炭采购渠道多元化，多方比较选择质优价低渠道，降低燃料成本比重。

（2）紧密关注与掌控大宗燃料市场价格变化节奏，编制采购计划，减少资金占用。

（三）电力消耗方面

（1）对电耗进行有效的控制，需要对水泥磨的运转效率与台时产量进行提升，这是电耗降低的关键指标。要加强水泥磨内通风度，降低入磨物料的粒度与水分方面控制，对研磨体级配进行科学的调整，保证水泥磨的台时产量。需做好设备的管理与维护，保证设备保持良好的运转状态，设备的高效率运转才能实现固定电费的降低。

（2）与大型能源电力公司的合作要不断加强，使企业可以通过电力直供的方式来降低电力成本。

（四）财务费用方面

（1）向HL集团借鉴，积极与政策性银行对接，争取建立长期的战略合作关系，从而降低资金成本。多渠道、多角度提高资金使用效率，减少资金占用。

（2）多元化企业融资途径。统筹规划银行贷款、融资租赁、企业债券、表外融资等哪种融资渠道成本低，同时在闲置资金较多期间，进行合理有效地对外投资，降低财务费用比率。

（五）产品运输费用方面

可借鉴HL集团打破地域限制，将熟料基地与产品销售市场定位分离，在紧靠石灰石资源丰富的现厂区作为熟料生产基础，在城市无资源但水泥市场发达地建立或收购粉磨站，生产最终产品，节省运输费用。

四、采取有效降本增效措施

（1）原材料采购方面。2019年HL集团吨石灰石成本仅为0.34元/吨，因此拥有矿山资源和采矿权是降低石灰石成本的根本。从公司长远发展战略出发，A公司积极与公司周边石灰石矿进行商谈，开展资源收购工作，公司矿权收购业务大力推进，目前收购工作基本完成，完成后水泥吨成本将下降30元，也为企业后续发展奠定了基础。

（2）燃煤管控方面。燃煤主要指标是燃烧值的高低，配合低硫、低挥发分。A公司指定供应部专人定期调研市场价格，及时掌握信息。制订了科学的《煤炭采购管理制度》，把煤炭价格与质量紧密结合，结算价中含中标价、奖罚金额、运费三部分。以5500大卡为基准热值，热值实行超奖低罚的原则，同时对水分实行扣罚政策，有效降低了燃煤单位成本12元/吨。加大节煤降耗措施，合理工艺方案调整，做好窑系统废气回收再利用，强化耐火材料的合理使用，多渠道降低综合煤耗。

（3）电力消耗方面。A公司在做好“避峰填谷”的同时，避免频繁启动大型设备。加强对水泥磨的运转效率与台时产量的考核，实现固定电费的降低。进行节能改造，根据实际负荷选择合适的变压器，减少电能损耗，避免“小马拉大车”现象。多战略角度出发，积极与周边燃用洗中煤电厂联系，通过电力直供的方式来降低电力成本。一系列措施的采取降低单位电费成本7元/吨。

（4）为有效降低财务费用，A公司首先严格做好资金预算，将年度预算细化到季度、月度，做好资金调度，减少资金占用。压缩应收账款，完善应收账款管理制度，严格实行奖惩考核。科学设置原材料、煤炭的采购批次及额度，减少存货占用，提高资金使用效率。积极探索供应链金融合作，将融资端口前移，以自身作为核心企业开展向原材料供应方的供应链金融，有效转移财务费用。合理安排融资结构，灵活采用长贷、短贷相结合的融资方式，充分享受短期贷款的低利率。

（5）A公司从战略规划角度出发，选择新建高新产业园区作为突破口，利用其工业园区建设启动的契机，在其附近租赁运营一个粉磨站生产终端水泥，并利用其厂地作为淡季熟料存放地，有效地节约运费10元/吨，在释放A公司产能的同时，摊薄了固定成本。

结语

企业需要将成本管控纳入长期的战略规划。财务管控的手段有限，大部分产品的成本在其设计阶段已被基本确定，所以成本管控应是全方位、多角度的管理体系。正如HL集团在长江沿岸形成“熟料基地+水泥粉磨站”的T型战略布局，成本领先优势得以建立。企业要想维持生存发展，须跳出传统思维，从战略高度重新思索。