制造企业业财融合中存在的问题及应对举措

莫兰兰

随着经济全球化进程的加速推进，制造企业同时面临机遇和挑战，为了更好地适应新经济时代的要求，制造企业内部必须做好转型升级，打破传统的经营管理模式，才能顺应时代的发展，在激烈的竞争中立于不败之地。其中加快推进业财融合就是一项企业内部改革的关键举措，业财融合可以优化资源配置，提高经济效益，为企业管理决策提供有效支持，从而有利于实现企业经营和战略目标。本文对制造企业在业财融合中遇到的一些常见问题进行分析，有针对性地提出改进措施，以期为制造企业长期健康发展提供借鉴与参考。

一、制造企业业财融合的概述及意义

业财融合是指企业将财务管理融入到业务活动中去，推行业财一体化的经营管理模式，利用信息技术，为各项业务活动提供财务支持和指导，实现信息在不同部门之间的及时传递，使财务工作由核算型向管理型转变。财务人员只有参与到企业的日常业务活动中，才能真正起到财务预测与监督管理的作用，为企业做出更为准确地发展决策提供支持，推行业财融合的经营管理模式对企业健康、稳定发展具有重要意义。

（一）业财融合有助于增强企业风险管控能力

随着制造企业的不断发展，企业经营面临更多的风险，促使企业内部的管理模式也在不断地改变，管理者逐渐意识到业财融合对增强企业的风险管控的重要性，财务人员只有深入了解企业业务活动的全过程，才能对业务活动中出现的或潜在的财务风险加以管控，提出可行性的分析和解决方案，从而降低企业经营风险。

（二）业财融合有助于增强企业经营效益

企业价值最大化和满足客户的需求是制造企业的两大主要经营目标，业财融合将企业的业务活动与财务活动有机结合，部门之间信息及时传递，使财务活动贯穿业务活动的始终，为业务活动提供财务支持，业务活动为财务活动提供可靠的数据，两者相互配合、协同发展，确保企业两大经营目标的实现。

（三）业财融合有助于提升企业财务管理水平

财务部门在企业的经营活动中兼具核算和监督两项职能。但目前大部分企业的财务工作仍然集中在核算账务上，对业务活动都是事后才作出反映，没有体现出财务的监督管理职能。财务活动与业务活动相分离，无法及时发现业务活动中存在的财务风险，同时由于缺乏对业务事项的了解，也无法在业务部门需要支持时给出合理有效的财务建议，不能站在企业经营管理的角度看问题。因此，加强财务和业务的沟通、交流和合作，通过业财融合可以更好地发挥财务职能，从而提升财务管理水平。

（四）业财融合有助于企业优化资源配置

业财融合将企业的财务工作和业务工作融为一体，对企业的资源进行合理有效配置，突出财务管理部门的主体地位，实现企业业务部门和财务部门的融合，让企业各个部门之间共同协作，为企业的发展发挥各自应有的作用。

二、制造企业业财融合存在的问题

（一）业财融合意识淡薄，认知不足

企业管理层重业务、轻财务，认为只有业务才能为企业创造实实在在的经济价值，而财务仅仅是负责核算记录，并不能创造价值。因为管理层的意识淡薄，导致财务在公司没有话语权，财务工作没有得到应有的重视，业财融合也就无从谈起。正是由于管理层的这种错误认识，导致财务的监督职能在公司无法正常发挥，影响财务在企业的存在价值，使财务的工作目的偏离企业的战略和经营目标。

业务和财务人员自身认知存在偏差，财务认为自己是监督者，对业务进行监管，忽略了自身服务者的身份;而业务认为自己是被监督者，在开展业务过程中受到财务的各种约束。业务和财务的认知都是仅从自身立场出发，均未站在企业整体层面和长期利益的角度来思考问题。此外，财务的目标是控制企业的风险，减少成本费用，提高企业效益，而业务的目标主要是业绩增长，在业绩增长的同时势必会导致企业费用的增加，还可能造成应收账款的增多，坏账损失的发生，这与财务的目标相违背，必然会产生矛盾。在这种情况下，两个部门如果不能很好地溝通交流、站在对方部门的角度看问题，难以实现业财融合的真正目的。

（二）财务管理基础薄弱

财务管理在企业的发展中起到关键作用，但部分企业不重视财务管理。首先，财务人员主要集中在基础核算部分，缺乏能够对财务数据进行分析与预算方面的人员，也就是财务只起到核算的功能，没有实现财务科学有效的管理职能。其次，会计信息传递不及时、不完整，没有建立起一套完整的会计信息系统，信息管理不科学，对一些复杂的数据分析不明确，在数据采集过程中需要花费大量时间，对数据信息需要科学的整理，加强非信息数据的反馈，对一些重要信息的收集等工作滞后。

（三）考核与监管机制缺位

企业在对业务和财务进行绩效考核时，通常都是根据各自目标的完成情况来进行评价，这样的结果就是将业务和财务两个部门的工作分立来看，并未统一进行考量，不利于业务和财务的融合。一方面，企业对业务人员的考核是以完成的业务量为考核依据，而财务则是站在风险控制的角度，业务为了达成绩效考核的目标，往往只注重增加销售额，忽视了业务量增长所带来的成本费用和财务风险的增长，而财务则是以成本费用控制及风险控制为前提，致使业务发展推进缓慢，二者矛盾的产生，不利于业财融合。另一方面，在当前的管理模式下，没有明确业务和财务融合部分的人员绩效考核方法，其在业财融合推进中发挥的作用无法全面体现，对业财融合的推进难以发挥激励作用。

（四）复合型人才缺失

在企业传统的管理模式下，业务和财务工作仍然局限于各自领域范围内。就财务而言，财务人员应用自身专业知识做好财务核算工作并不难，但要进行风险的管理和财务数据的分析，如缺乏对业务的了解，在脱离业务实际的情况下，则难以通过风险管理和财务分析知识精准地为企业管理提供决策依据。就业务而言，业务人员的业务知识丰富，但缺乏财务风险意识，在开展业务工作时，可能会因为盲目追求业务量的增长而忽视据此带来的风险，给企业造成不利影响。基于业财融合的前提，既懂财务又懂业务的高素质复合型人才整体较为欠缺。

三、加强制造企业业财融合的对策建议

（一）转变观念，增强业财融合意识

制造企业管理层要在思想上高度重视财务管理工作，树立以财务管理为中心的意识，注重内部高素质专业人才的培养，提高企业市场竞争力和经济效益。当前制造企业内部的业财融合普遍缺乏具备专业知识的工作人员，对业财融合的理解依旧停留于表面，并没有深刻地理解其内在的深层含义。为了从真正意义上落实企业的业财融合工作，在总结过去发展的基础上，企业应重视加强对财务人员综合素质的培养，加快推动财务人员由核算职能向管理职能转变，促进财务和业务的有机结合，在企业内部形成财务人员懂业务，为业务发展提供支持，业务人员懂财务，能够积极配合财务部门做好财务管理工作，业财融合的管理模式，为企业的发展创造良好的内部环境。

（二）提高财务管理水平

要提高制造企业的财务管理水平，首先，要加强对财务人员的管理培训。企业应当为财务人员创造更多的学习机会和条件，有针对性的进行各种培训，提高财务管理的水平。组织对财务管理人员的岗位培训，学习相关财务知识，提高业务能力，为企业的发展提供财务管理支持。其次，实行财务信息化管理，正确处理会计核算与财务管理的关系。建立健全会计信息系统，利用信息资源为企业决策提供服务，对企业的生产经营活动给予正确指导，确保企业经营目标的实现。提高会计核算效率，将企业价值最大化作为财务管理的重点。最后，以会计核算为基础，实行信息化管理，建立一套完善的信息化财务管理系统，充分发挥财务管理在企业业财融合中的作用。

（三）优化监督考核机制

首先，绩效考核机制应将业务和财务的考核指标结合在一起考虑，不能将业务与财务分开考核。将业务与财务视为一个考核整体，要让业务和财务有整体化意识，这样就会促进业务和财务共同协作，积极合作，促成业财融合。如对业务在要求业务量增长的同时控制应收账款的比例，对财务要求保证资金安全的同时，与业务增长同比例提高企业资金收益。其次，在制定考核机制时要做好考核指标的分配，既要关注员工完成本职工作的部分，也要注意员工完成部门之间交叉融合部分的工作，适当的予以倾斜，以激励员工积极推进业财融合。最后，制定绩效考核机制要做到公平公正，并进行积极的监督，要让每一位员工了解考核的指標及程序，避免主观意识的干扰，客观地反映员工的实际绩效。

（四）理论与实际相结合，培养复合型人才

在业财融合的管理模式下，单一技能人才已不能满足企业发展的需求，企业迫切需要既懂业务又懂财务的高素质复合型人才出现。对财务人员而言，不仅要求其深入一线，从事前、事中、事后全过程跟进业务的开展，了解业务的运作模式和实际情况;同时，还要对财务人员进行综合素质和能力等理论培训，强化业务流程。业务人员也要掌握财务方面的知识，提高其财务风险防范和成本管控意识。此外，在开展涉及相关理论知识培训时，可以尝试通过业务部门和财务部门交互培训的方式进行，既可以促进业务人员和财务人员的相互沟通，还可以在实际工作中就具体情况开展相互学习。

四、结语

随着现代制造业的发展，业财融合已成为制造企业提升管理水平的有效途径。将财务与业务有机融合，可以优化业务发展，促进财务转型，有助于企业经济效益的提高。此外，业财融合可以更好地发挥财务部门的监督管理职能，有效降低企业经营风险，保证业务活动正常开展，从而更好地实现企业经营目标。

（作者单位：昆山倚天工超精机械制造有限公司）