基于桑克模式的M公司战略成本管理研究

李玺 郭丹 黑龙江八一农垦大学

引言

缝纫机作为一个历史悠久的传统产业，至今依旧在被广泛地应用。我国作为缝纫机生产大国，培育出了诸如标准、宝石、飞跃、上工等一批知名缝纫机企业。但同时也应看到，在面对国外实力雄厚的缝纫企业时，我国同国际品牌之间的竞争力不足，因此缝纫企业应该加强企业成本控制，才能保持企业竞争力。

我国大部分缝纫企业依旧采用传统的成本管理模式，或者将目光局限于制造成本的控制，选取角度较为单一，或者通过降低产品价格与竞争对手打价格战，不利于企业的长久发展。因此，传统的成本管理模式已经无法适应多元化的市场竞争，缝纫企业需要采取更为科学的成本管理模式。战略成本管理常用的模式有桑克模式、克兰菲尔德模式和罗宾·库珀模式。和其他两种模式相比，桑克模式现阶段应用范围最广，具有内在逻辑性，更有利于保障企业战略成本管理的实现。因此，本文选择桑克模式对M公司进行战略成本管理研究，对其战略成本管理体系进行分析并提出建议，希望提高该公司的竞争地位。

一、桑克模式战略成本管理内容

（一）战略定位分析

战略定位分析是指对企业自身特点和所处外部环境进行分析。一般企业通过SWOT分析法对自身的优势、劣势和外部的机会与威胁进行分析，进而确定企业的基本竞争战略。成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略是企业战略定位的基本竞争战略。

成本领先战略也被称为低成本战略，是指在保证产品质量的前提下，最大限度地减少研发、销售等方面的成本，以获得同行业平均水平以上的利润，从而迅速占领市场。

差异化战略也被称为特色优势战略，是指企业在客户重视的领域和竞争对手形成了显著差异，例如在产品设计、人员服务和品牌形象等方面与竞争对手有着明显区别。这种战略的重点是被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务，进而培养顾客对品牌的忠诚度。

目标集聚战略是指企业在本行业的一个狭小空间做出选择，对本行业内的一种或者一组细分市场进行深耕，专门为这一细分市场的顾客服务。企业可以通过成本领先和差异化两种形式实现目标集聚战略，该战略致力于寻求其目标市场而非全面市场上的竞争优势。

（二）价值链分析

企业价值链分为内部价值链和外部价值链。企业内部价值链是指从战略的角度将企业的经济活动分为基本活动和辅助活动，企业基本活动和辅助活动中的各个经济节点就组成了企业的内部价值链。内部价值链分析是指根据对企业最终价值赋值的大小来将企业的各个经济节点进行分析和归类，识别出其中的增值作业和不增值作业，使高价值经济节点发挥其最大经济效益，对低价值经济节点进行改进甚至剔除。外部价值链是指将企业视为整个行业价值生产中的一个环节，包括企业的上游供应商和客户。外部价值链分析是指对企业与上下游供应商的关系进行分析，进而帮助企业更好地确定其发展战略。

（三）成本动因分析

成本动因是指导致企业成本发生的原因，它可以是一个事项、一项活动或作业。成本动因可以划分为结构性成本动因和执行性成本动因。成本动因分析在梳理明晰引发成本产生的因素的同时，明确了企业对成本动因的管控手段，从而实现企业实施战略成本管理的目的，维持企业处于行业上游的竞争地位[1]。

二、基于桑克模式的M公司战略成本管理研究

（一）战略定位分析

优势：① 地域优势：该公司最大的缝纫机生产基地位于西安临潼，地处闻名中外的秦始皇陵和兵马俑风景区。另外西安高校资源丰富，可以为公司源源不断地提供高素质人才。② 品牌优势：该品牌历史悠久，具有优质的品牌形象。M公司的工业缝纫机是“中国名牌”“中国驰名商标”，先后获得“银质奖”等上百个省部级以上奖项。③ 技术优势：拥有国家级技术中心和博士后科研工作站并对多个大型缝纫企业占股，在缝纫设备的生产制造方面拥有核心竞争力。④ 文化优势：M公司拥有深厚的公司文化。公司以和谐作为文化根基，努力打造团结务实、善于学习的领导班子；发扬永不言弃，勇于创新的企业精神；培养有责任、敢担当的高素质员工，最终将公司文化优势转变为公司竞争优势。⑤ 成本优势。M公司雇佣的劳动力成本和主要竞争对手相比较低，公司人工成本优势比较大，另外M公司和当地的金翼服装有限公司、秦星服装厂等企业有业务往来，运输成本较低。

劣势：① M公司管理层成本管理水平落后，依然采用传统的成本管理方法，没有站在战略的高度对成本进行管理。② M公司目前主要的销售方式还是在各个省市招聘代理商，通过代理商对厂家客户进行供货，这种营销模式具有可模仿性，难以对竞争对手形成差异化优势。③ 人才流失率较高。M公司技术人才受到浙江等沿海省份的大型缝纫企业的吸引，另外该公司对缝纫设备研发人员的科研经费落实不到位，导致该企业人才流动率较高。④ 营销力度不够强。高速平缝机系列、超高速绷缝机系列是M公司的尖端技术定位产品，但是未能利用网络、报刊等平台进行大力宣传，广大群众对其价值知之甚少。

机遇：① 科技创新带来新的活力。缝纫机产业的技术知识所占据的比重大，增长速度快。M公司拥有自己的技术研发团队，对旗下的平缝机增加了电子后托设计，解决了人手工产生的失误。② 人们在衣着服饰的质量款式等方面有了更多的需求，间接刺激着缝纫机市场，行业规模扩大。③ 国家政策的支持。公司所在地西安是古“一带一路”的重要节点城市。M公司可以借助西安处于“一带一路”的地理优势将产品售往哈萨克斯坦、约旦、白俄罗斯等国家。

威胁：① M公司的竞争对手利用电商平台、网络直播等方式销售产品，对M公司的市场份额有所挤压。② 中美贸易战以及西方国家对我国实行反补贴税、反倾销税政策等因素对公司出口业务造成不利影响。③ 缝纫机市场竞争激烈。例如日本重机的工业缝纫设备在中国占据了50%以上的市场份额，胜家、兄弟等实力雄厚的国外企业凭借其值得信赖的产品质量在中国市场也占有一席之地。国内品牌诸如上工申贝、飞跃等缝纫机制造企业也是M公司强劲的竞争对手。

根据上文对M公司的战略定位分析并结合该企业的实际情况，可以得出M公司应该遵循以下发展战略。

1.差异化战略

M公司应实行产品差异化，对其缝纫机产品的外观设计和工作性能进行创新，提高产品的可靠性和耐用性；可以实施服务差异化，例如提高咨询服务人员的专业度、热情度，为顾客提供细致的上门安装服务以及专业培训，免费送货等；还可以利用网络、电视广告等塑造高价值的品牌形象，形成品牌差异化。

2.目标集聚战略

M公司应该着重对绷缝机、平缝机、包缝机这几种产品进行重点开发和研究，重点为这几种机型的细分市场上的顾客服务，利用这几种拳头产品取得竞争优势。

（二）价值链分析

波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力[2]。企业在进行价值链分析时，对内需要创新价值链管理模式，提高增值作业的工作效率，减少对不增值作业的投入，分析企业的基本活动和辅助活动；对外应重视与客户和供应商的沟通效率与合作关系，理解消费者的需求，打造服务于客户的价值型企业。

1.内部价值链分析

企业创造价值的过程是通过一系列的各种各样活动所构成，这些企业活动可以被分为两类，基本活动和辅助活动[3]。因此，本节主要对M公司的基本活动和辅助活动的分析。其中基本活动包括生产制造、市场营销、售后服务。辅助活动包括采购管理、人力资源管理和技术开发。

基本活动分析：公司2017—2019的制造费用差异率分别为56.73%、35.41%和39.58%，说明制造费用控制较好。但是原材料成本占据生产成本的比重相较于同行业平均水平较高。因此，公司需要对原材料采购成本进行控制。公司门市部主要负责市场营销环节，工作内容是订单处理、产品定价、市场开发与客户维护等工作。相关数据显示2019年M公司的销售费用同比增长9.2%，但该公司2017至2019年各个系列产品产量已经连续三年产量下降，分别为73652、67821、51810台。因此门市部需要改进销售策略，合理分配有限的销售资源，以低成本抢占更多市场。公司的售后服务部门主要负责信息反馈、退货处理与产品维修。售后服务部门工作效率较高，服务完善，公司应该进一步加强售后服务质量，创新售后服务方式，提高公司的竞争力。

辅助活动分析：采购环节是战略成本管理的重点，M公司原材料供应商较为稳定，提供的原材料质量符合要求但是价格相对偏高，虽然公司设立了供应商管理系统，但是价格管控不到位。2017到2019年，M公司生产车间人数（含管理人员）持续下降，2019年和2018年相比，同比下降10.3%，2019年比2017年下降了24%，可见公司的一线生产员工流失现象较为严重。公司目前设立有国家级技术中心和科研工作站，技术开发水平处于行业领先地位。

2.外部价值链分析

外部价值链分析主要对M公司的原材料供应商和客户进行分析。公司建立的供应商管理系统会了解供应商的公司规模、财务状况、供货能力等信息，在进行交易后会对订单的金额、数量、时间等资料进行记录。M公司建立的客户管理档案会对记录每次交易的信息，交易完成后会对客户进行信用评级，减少销售款项回收风险。2019年的全年销售额中，M公司的前5名客户的销售额度总计占据全年销售额的21%，但一般企业前5名销售额的占比要达到40%以上，这反映出M公司的客户以中小客户为主，并且对客户关系维护管理不到位。因此M公司需要深刻了解客户需求，深耕客户资源。

（三）成本动因分析

1.结构性成本动因分析

M公司2019年主营业务收入相比上一年度有所下降，主要原因在于公司放弃了某些机型的市场份额和同行业对手的竞争加剧。M公司上游供应商数量较少，彼此之间难以形成竞争关系，公司原材料成本费用较高。公司近年改进了产品工艺技术。例如对双针高速平缝系列产品加装了传感器自动采集设备运行数据、加装了多功能USB插头实施数据传输等。M公司选择西安市临潼区作为生产基地，该地区交通旅游业发达，有利于公司业务在西北地区乃至中东的开展。

2.执行性成本动因分析

M公司重视质量品牌建设，严抓产品质量，在客户中形成了良好的口碑。但是M公司内部价值链各个环节如财务部门、研发部门、生产部门、门市部等环节联结关系不强，这会额外增加公司的成本。另外前面分析到，M公司的生产部门人员的离职率较高，说明公司员工的凝聚力不够，公司应该通过相关措施加强企业员工的向心力，增强一线员工的归属感。

四、基于桑克模式M公司战略成本改进建议

（一）强化战略定位

① M公司应该培养管理层的战略成本管理思想，提升管理层的财务专业素养，以科学的战略的思想进行成本管理。② 创新销售模式，除了在各个省市招收代理商之外，还可以考虑网络直播卖货、借助电商平台等方式销售。③ 通过网络、报刊、电视广告等多种宣传方式打响公司知名度，塑造品牌效应，进而挖掘更多的优质客户。

（二）整合内外价值链

① M公司应加大产品创新力度，改进缝纫机生产工艺，形成具有自主知识产权的产品系列。② 整合上游供应商价值链，寻找更多原材料供应商，采用竞标方式选择供应商，使其形成竞争关系，择优选择。③ 建立有效的薪酬激励机制，改进员工管理方式，通过培训班和知识讲座等方式提升一线生产工人的专业能力和综合素质，举办业务技能大赛，提高生产人员的工作热情和积极性。④ 公司门市部应该改进营销策略，放弃不重要的、利润微薄的业务方向，大力推广公司的优势产品，合理分配有限的销售资源。⑤ 强化供应商管理系统的职能，并对供应商相关信息进行记录，降低企业采购成本。

（三）优化成本动因

① M公司应设立质量管理部，制定原材料、在制品、产成品的质量检验标准，确保产品质量符合市场需求。② 重视公司文化建设。公司文化作为公司软实力，有助于增强公司员工的归属感和认同感，进而转化为公司的竞争力。③ 以客户为主。M公司应该真正理解客户需求，以市场为导向，挖掘更多的优质客户，打造以客户为主的价值型公司。

结语

本文结合M公司实际情况，通过桑克模式对该公司的战略定位、价值链和成本动因进行分析并给出了相应的建议，有利于该公司建立持久的成本优势，提高竞争力。在新的经济形势下，作为传统制造企业，M公司更应重视战略成本管理，优化成本管理模式，这样才能在多元化的竞争格局中获取更高的经济效益。