国有传媒单位制定“十四五”发展规划的四大关键点

郭全中 王宇恒

“十四五”时期是我国传媒业深度融合与高质量发展的关键时期，也是传媒产业发展的深刻变革期，面临众多新机遇，也面临诸多严峻挑战。为抓住机遇，迎接挑战，各国有传媒单位都在研究“十四五”时期的发展规划。笔者认为，国有传媒单位制定“十四五”发展规划，需要廓清自身面临的痛点和问题，采取科学的转型方法和发展规划分析框架，選取“互联网+跨界”整体思路与“三智化”路径，构建发展规划落地的配套措施。

廓清国有传媒单位和企业面临的痛点和问题

“十四五”发展规划的制定既需要对传媒业未来发展趋势进行准确的前瞻性判断，又需要廓清国有传媒单位和企业当下面临的主要痛点和问题，这是科学制定发展规划的前提。

痛点一：受众老化和严重流失，导致用户连接失效。在互联网的猛烈冲击下，国有传媒单位的受众尤其是年轻受众大量流失，而留下的也多是年龄较大的受众，尤其需要指出的是，由于缺乏基于大数据技术的用户沉淀平台而导致用户连接失效，国有传媒单位只有数量规模较少的受众。

痛点二：技术能力相对缺失，技术水平相对落后。互联网企业都是技术驱动的，但国有传媒单位的技术能力则相对较弱。一方面，由于长期以来奉行“内容为王”的理念，导致对技术的重视程度不够，且技术人员的发展空间也相对受限；另一方面，由于受国有单位薪酬总额制约和体制机制制约，难以吸引到能力极为优秀的和足够数量的技术人才。从实践来看，国有传媒单位的整体技术水平远远落后于互联网企业，存在巨大差距。

痛点三：传统传媒市场大幅度萎缩，业务增长空间有限。互联网传媒市场已经是字节跳动、阿里巴巴、腾讯、百度、快手等互联网巨头的天下。经过近几年的断崖式下滑，传统传媒市场已经大幅度萎缩，国有传媒单位目前在传媒市场的份额很低，拓展的空间有限，这就要求国有传媒单位必须升维为互联网媒体来拓展互联网传媒市场。

痛点四：“二次销售”商业模式坍塌，亟需重构商业模式。国有传媒单位长期采取的“二次销售”商业模式已经彻底坍塌，亟需按照互联网发展规律的要求，构建起类似于互联网企业的“免费+收费”的商业模式。这就要求国有传媒单位根据自身的优势，打造能够吸引较大规模用户的产品和服务来重建用户连接。

痛点五：体制机制与创新要求相比相对僵化，活力不足。互联网企业要求的高人才密度和容许试错的创新性企业文化，但是国有传媒单位和企业由于意识形态属性强和国有的双重性质，导致体质机制比其他国有企业更为僵化，更不用说与互联网企业相比，这就导致整体活力不足、创新力匮乏。

痛点六：潜力大的创新性业务少。由于创新性业务的风险大且需要不断试错，而国有传媒单位和企业整体上来说相对保守并更难以容忍试错，且对创新性业务的投入不够，这也导致潜力大的创新性业务少。

采取科学的转型方法和发展规划分析框架

发展规划是用于指导未来转型的，这既需要采取能分析和洞察未来的方法论，又要以科学的分析框架为前提，采取合理的研究思路，才能制定出真正可操作的、能落地的发展规划，否则就可能导致发展规划要么好高骛远、不能落地，要么缺乏前瞻性、毫无新意。

第一，采用科学的转型方法论。“十四五”期间发展规划的主题是融合转型，这就需要采用科学的转型方法论来指导发展规划的制定。

站在未来看现在。媒体深度融合转型需要具备前瞻性，这就需要基于未来来审视自身的机遇和挑战、资源和能力、优势和劣势，即采取“站在未来看现在”。但是绝大多数国有传媒单位在制定发展规划时多采取 “基于过去看现在”或“基于现在看未来”的转型方法论，导致没有抓住新趋势、新技术带来的新机遇，而白白丧失了宝贵的“时间窗口期”。

知行合一。虽然每一家传媒单位和企业面临的传媒整体大趋势是一样的，但是每一家的发展历史、资源和能力、人才密度、能够获得的政策支持力度等都是不同的，因此，好的发展规划必须采取知行合一的方法论，在立足于自身发展实际的基础上借鉴传媒业发展的“道”。知行合一的方法论指导下的发展规划才能真正落地，而不是像很多传媒单位和企业把规划制定好之后就束之高阁。

迭代修正。“十四五”时期依然是一个充满不确定性、快速变革的时期，为了更好地应对新变化、新趋势，发展规划必须根据新变化来进行迭代修正。

第二，采用科学的传媒业分析框架。科学的传媒业分析框架可以归结为：以用户为中心，以技术为驱动，以市场为土壤，以资本为催化，以政策为指示（如图）。

以用户为中心。基于大数据和人工智能技术的智能化企业与用户有及时的互动和反馈，通过迭代创新来打造更好的产品和服务，在这种情况下，以用户为中心不仅理念上可行，而且在技术上也具备了可操作性。国有传媒单位存在最大的问题就是用户数量太少且有效连接少，而要真正汇聚足够数量的用户就需要深刻分析用户的特点与趋势。“十四五”期间，用户具有如下趋势：一是用户增速放缓，下沉市场和垂直细分市场还有一定空间；二是打造更为刚需的产品和服务来吸引用户；三是积极“破圈”，最大程度上发掘用户价值。

技术是核心驱动力。从传媒业的发展实践来看，技术是传媒业实现革命性变革的核心驱动力，从文字出现、古登堡印刷术和毕昇的活字印刷术、电报技术和互联网技术等莫不如是。“十四五”期间，技术具有如下趋势：一是5G移动通信技术带来基础性变革，带宽更宽、速度更快，VR、AR、MR、车联网、物联网、4K高清等能够得以实现；二是大数据和人工智能技术仍是主要技术驱动力量；三是区块链技术将逐步成熟，带来传媒业生产力和生产关系的重大变革；其四是技术将进一步打破产业边界，人联网和物联网之间逐步打通，万物互联时代到来，消费互联网和产业互联网逐步整合。

市场是放大器。传媒业市场是传媒单位发展的土壤和空间，能够帮助综合素质强的传媒企业快速成长，也会让能力弱的传媒企业快速衰落和死亡。“十四五”期间，传媒业市场具有如下趋势；一是互联网传媒市场继续高速发展，而传统媒体市场继续下滑，不能拓展互联网传媒市场的国有传媒单位基本上只有关停并转一条死路；二是传媒市场和其他市场之间的界限也在模糊，如直播电商等新市场；三是市场化能力、技术能力在传媒市场的竞争中所起的作用越来越大；四是营销市场和广告市场逐步融合；五是各种类型的生态模式不断涌现。

资本是催化器。资本能够极大地缩短传媒产品和服务的成长期，优质传媒产品和企业在资本的助力下能够更好地抓住新机遇和新市场的时间窗口，催化优质产品和企业快速成长。“十四五”期间资本具有如下趋势：一是适度放宽对国有传媒企业的资本限制，混改会成为新趋势；二是传媒类上市公司會进一步推动骨干员工激励约束制度；三是引入国有战略投资者会是一条可行的路径

政策是指示器。对于国有传媒单位来说，长期以来享受诸多政策优惠和扶持，包括牌照获取、资金支持、税收优惠、资源获取等，国家政策显示了国家对传媒产业的重点支持方向，国有传媒单位既要及时了解国家政策，并紧紧抓住其中的机遇。“十四五”期间政策的主要趋势如下：一是国家继续对传媒业扶持；二是国家加大对媒体深度融合的扶持；三是高质量发展是文化经济政策的核心；四是加强文化传媒单位和企业的供给侧改革；五是国家扶持文化大数据体系建设。

采取“互联网+跨界”整体思路与“三智化”路径

国有传媒单位安身立命之处就是现代传播能力，不具备现代传播能力则一切无从谈起。因此，国有传媒单位在制定“十四五”发展规划时，应以用户为中心，通过“互联网+跨界”的思路，构建现代传播能力和重构商业模式与盈利模式，具体实施路径可以采取“三智化”路径。

第一，采取基于生态系统的“互联网+跨界”的整体思路。生态系统是大势所趋且具备可行性。一方面，生态系统具备显著的优点：一是可以充分挖掘用户的价值，在生态系统里为用户提供更多更好的服务；二是可以引入多方资源，汇集更多的资源和能力，促进多方的共赢；三是生态系统有多元化的变现方式和途径，这对于新闻业尤其重要，因为单纯的新闻已经很难维持独立的商业模式和盈利模式。另一方面，国有传媒单位和企业也具有打造小型生态系统的能力和可行性，生态系统不是阿里巴巴、腾讯、字节跳动、快手等互联网巨头的专利，区域性媒体和行业性媒体也可以基于某一区域或某一行业的小型生态系统。

必须采取互联网+思路。国有媒体存在的前提就是具有较强的现代传播能力，而现代传播能力必须是基于互联网的。很多国有传统媒体的融合转型效果不好，根本原因就在于其采取的是“+互联网”思路，即不是把互联网当成社会操作系统而必须加，而是把互联网当成工具和手段想加就加、想不加就不加。采取互联网+思路，必须以用户痛点和市场需求为导向，通过技术和内容的双重驱动，按照互联网的规律实现彻底的升维和重构。

国有传媒单位亟需通过跨界来探索更多商业价值变现的途径。“互联网+”的升维过程是一个耗资巨大、用时较多的系统性工程，这就需要通过跨界来探索更多的商业价值变现途径来反哺“互联网+”转型，而国有传媒单位的最大的优势就是制度化优势，能够通过制度化优势拿到更多的数据资源、相对垄断资源、稀缺资源等，能够切实助力“互联网+”转型。

第二，采取“三智化”的具体融合路径。所谓“三智化”，对于区域性国有传媒单位和企业来说，是指“智慧媒体、智慧政务、智慧城市运营”，对于中央级媒体和行业化媒体来说，是指“智慧媒体、智慧政务、智慧行业服务”。

智慧媒体是媒体融合转型的根本和应有之义。国有传媒单位和企业只有构建起基于大数据、人工智能等先进技术的智慧媒体，才能具备较强的现代传播能力，才能满足党委和政府对其的需求和定位，也才能继续生存和发展，否则就已经失去存在的必要性。需要注意的是，智慧媒体是国有传媒单位必须要打造的，但是单纯依靠智慧媒体是难以重构商业模式和盈利模式的。

智慧政务是国有传媒单位和企业拓展边界的应有选择。新形势下，国有传媒单位和企业既要承担现代传播能力建设的难题，又要助力当地党委和政府提升治理能力，而智慧政务无疑是助力治理能力提升的核心途径。智慧政务不仅能够有效地拓展国有传媒单位的市场边界，又能获取更多的高质量的需要公开的政府数据，在帮助更好建设智慧媒体的同时获得更多的变现途径。

智慧城市运营（智慧行业服务）是商业模式重构的关键。在数字经济高速发展的当下，数字化转型已经在各行各业铺开，而服务于数字化转型就孕育着重大机遇。对于区域性国有传媒单位和企业来说，通过智慧城市运营来服务于当地所有机构和个人，就能够真正重构商业模式和盈利模式，实现真正的长远的彻底转型。对于中央级国有媒体和行业媒体来说，则可以通过智慧行业服务来重构商业模式。

构建发展规划落地的配套措施

再好的战略规划，如果没有足够的资源匹配、先进理念支撑、人才、体制机制、创新的企业文化等配套，发展规划有可能流于口号和空谈。

在理念上，不仅把“互联网思维”列入规划还要通过系列化的培训把“互联网思维”内化为每一个员工的自觉思维和行为。

在资源匹配上，争取尽可能多的资金支持，拿到尽可能多的牌照资源，获得丰富的政府数据资源、稀缺优质资源等支持自身的融合转型。

在优质人才上，要充分认识到人才对于传媒业这一创新产业的关键作用，高人才密度是媒体融合转型的核心和关键，而这需要拓展更多的产业、搭建更有吸引力的事业平台来吸引优质人才。

在体制机制改革上，构建起更为市场化的体制机制。一方面，适应分权化的趋势，重构组织机制，把决策权更多地赋予给一线人员；另一方面打破“大锅饭式”的平均主义和提高市场化的考核指标，构建起更为市场化的激励约束机制。

在企业文化上，适应互联网产品和服务不断试错的特点，营造起包容试错的企业文化，让全体员工真正敢于创新。

作者单位 郭全中 中共中央党校（国家行政学院）王宇恒 中国传媒大学

【编辑：左志新】