集团财务共享模式下业财融合分析

吴玮

摘要：信息化时代的飞速发展给各行各业都带来了新的机遇与挑战，大部分集团抓住了当前的机遇，财务共享模式在此基础上应运而生，不仅能及时的掌握集团的财务状况，而且能很好的提升集团的运营效率。业财融合工作的推进不仅能够帮助集团提高财务管理工作水平，进行财务转型，而且也是数据经济时代的大势所趋。文章将首先针对集团财务共享模式下业财融合工作的必要性进行分析，阐明财务共享模式对于业财融合工作推进的积极意义，深入探讨当前集团业财融合工作中存在的不足，提出相应的改进策略，为其他企业开展业财融合工作提供有价值的参考依据。

关键词：财务共享;业财融合

财务共享是集团内部通过统一的标准，选定办公地点以及财务工作人员，对当前集团经营过程中的共性化以及标准化的相关业务，进行集中统一的处理，利用系统化的平台为各个部门快速且准确的传输相关信息数据。财务共享模式下的业财融合是集团业务工作与财务工作的融合，不仅是现代集团管理制度不断完善的标志之一，而且也是集团内部实施精细化管理的必然要求之一。在财务共享中心构建的基础上开展业财融合工作，推动企业长足发展。

一、集团财务共享模式下业财融合必要性

（一）整合内部信息数据，实现资源共享

当前，对于大部分集团来说，业务部门与财务部门无论是在工作内容还是工作形式方面都不相同，集团管理层为了更好的获取各个部门的信息数据，所以设立了不同的信息系统，各部门系统与系统之间相互独立且没有关联性。业务部门与财务部门在信息数据的统计口径不尽相同，业务部门的信息数据无法实时反映出集团财务部门的核算数据，财务部门的核算数据相对较为滞后，难以实时反应当前集团业务运行情况。业财融合工作的开展，可以有效将财务部门与业务部门信息数据相衔接，有效消除业务信息与财务信息脱节的现象，实现信息资源的共建共享。

（二）为管理层作决策时提供参考依据

时代在不断的更迭，市场环境与客户需求也在不断的变化，集团管理层在面对重大决策时，倘若仅仅依靠财务部门提供的数据信息进行参考，难免会出现一定程度上的误差与偏差。为了减少集团管理层出现此类判断上的偏差，就需要对业务部门以及财务部门的相关数据来进行综合分析，准确判断当前的市场环境以及客户需求。业财融合工作的推进，能更好的促进业务信息与财务信息的汇总，帮助集团管理层做出科学合理的决策，促进集团长足发展。

（三）加快财务工作转型进程

传统的财务工作以财务核算为主，管理方式较为落后，难为公司决算提供有力依据，难以满足当前集团发展的需求，帮助集团提升竞争力。财务共享模式的出现正好可以改善传统模式下管理手段不到位的问题，引导集团财务工作从传统的核算型转变为业务型以及战略型的现代化集团。业财融合工作能够将集团的全面预算管理工作、绩效考核评价工作以及内部控制工作等进行有机融合，进一步加快财务工作的转型与升级，提高集团管理工作水平，促进企业稳定可持续发展。

（四）更好的推动财务共享模式建设

财务共享中心的建设目标是将平台打造成集业务、财务、资金、税务一体化的共享平台，过程中涉及会计核算、全面预算管理、资金管理以及人力资源管理等不同信息内容的整理合并，同时基于现代化的办公手段还会引入一系列的信息系统例如电子报账系统以及税务系统等。这些系统的建成情况以及完善程度直接影响着财务共享中心后期的运营效率。财务共享中心的建设也在一定程度上推进了业财融合工作的开展，可以说业财融合是集团财务共享模式发展进程的高级阶段。

（五）提高集团的竞争优势

传统的集团经营模式通常是财务部门与业务部门各自开展工作，在此经营模式之下，集团的财务部门无法为业务部门的工作开展及时提供有效的数据，致使业务工作开展的结果差强人意。同时，业务工作倘若没有财务人员参与，可能会存在税务风险或者不会进行合理避税从而增加集团的运营风险以及财务成本。业财融合工作的开展，不仅可以帮助集团有效链接财务系统与业务系统，而且可以帮助集团提高管理水平，在日新月异的市场变化之中提高集团竞争力，获得更好发展。

二、集团财务共享模式对业财融合的积极意义

（一）进一步强化业财融合管理机制

财务共享平台的建设，能够切实帮助集团实现业务集中管理的目标，业财融合工作的推进，应当与集团财务共享平台相适应，科学合理的对集团内部财务工作人员以及业务工作人员进行配置，完善以及优化集团内部控制流程，进一步明确财务部门与业务部门的职责与联系。完善的财务共享平台系统，能够很好的将财务核算方式进行统一，为集团财务部门以及业务部门提供准确的会计信息服务，进一步强化业财融合管理机制。财务共享模式下完善的业财融合机制，在强化集团外部考核监督工作的同时，也进一步优化了集团内部考核机制的更新与变革，集团的财务工作人员可以通过业财融合工作系统及时了解到集团业务的开展情况，业务人员也能及时掌握集团财务动态情况，极大的优化了集团的资源配置，有利于集团整体工作的开展，使得集团经营策略更加科学合理。给业财融合工作的开展奠定坚实的基础。

（二）提高集團业财融合工作水平

财务共享模式的推进，能够帮助企业财务管理部门更准确且全面的收集、汇总、分析集团内部各个部门的财务信息数据，为业务财务以及其他部门提供更为科学准确的数据信息。作为业财融合工作推进的基础，能够帮助集团对于常规的业务工作以及财务工作进行统一的处理，有效的实现集团内部的相关资源配置优化，。完善的财务共享平台建设能够为业财融合工作的开展奠定一个良好的基础，帮助业财融合工作在此基础长远发展，进一步提升集团业财融合工作水平。

三、财务共享模式下业财融合的特点

（一）信息化程度高

财务共享模式的建立对于信息化程度的要求是高于业财融合工作的。财务共享中心的建立需要将各分支机构的数据进行统一整合，将数据的生成、处理、收集汇总这一流程信息化系统化。因此，业财融合工作开展前建设统一的信息数据平台，使用统一版办公软件。同时为了更好的满足财务共享中心的建设需求，各类办公工具都一应俱全，高度完善财务信息系统，在进行业务系统的整合时，过程会简便许多，整合效果也会更好。

（二）管控力度强

财务共享中心的建设使得信息资源共享变为现实，集团管理层可以通过财务共享中心的数据很好的掌控集团的实际经营情况，把握集团的整体运营，财务人员可以通过财务共享平台更好的为管理层提供真实可信的数据，帮助管理层作出科学合理的决策。在业财融合工作的开展过程中，集团各部门管理人员都可以通过财务共享平台实现对于业财融合工作全流程的监控管理，发现问题及时解决，在财务共享模式下开展的业财融合工作管控力度显然更强。

四、当前集团财务共享模式下业财融合工作中存在的不足

（一）工作内容不同阻碍业财融合推进

在集团实际经营发展过程中，精细化管理模式逐渐占据经营主导地位，业财融合工作实际的操作实行过程中，业务部门与财务部门两者之间的工作形式与内容有很大的区别，因此部门之间工作侧重点与方向都不相同。在工作目标上，财务部门主要是负责集团的财务管理，负责成本预算以及资金管理等工作，帮助集团提升资金使用效率，实现利益最大化，因此更加谨慎细致，力求各项数据的准确性，严格遵循集团内部各项法规准则。业务部门的侧重点则主要在于集团整体发展战略目标的完成，主要工作方向在于各项目的完成情况，管理方式上以集团发展目标为准则，更注重项目的完成情况，甚至会突破各种限制来达到既定的目标，对于项目进行过程中的成本、各项支出以及人工等资源的投入这些内容的关注程度不够高。通过对比这两个部门的工作内容来看，业务部门主要工作侧重点在于业务的拓展，通过资金的投入帮助提升业务的完成效率来满足工作目标。而财务部门则看重预算管理方式来降低成本规避风险提升资金的利用效率。这是两部门之间的矛盾所在，一方面，业务部门对于财务专业知识的熟悉程度不够，无法在实际的工作过程中将财务管理理念进行有效的应用，无法为集团管理层提供有价值的经营管理信息理念;另一方面，财务部门对于业务部门的具体经营情况了解程度也不够，并且思维局限也易造成业务部门的财务信息收集与实际有所出入，降低了决策的价值，使得推进业财融合工作的效率变低，阻碍集团内部业财融合工作的推进。

（二）数据兼容性差且业务系统繁杂

集团的经营规模逐渐变大，各分支机构也会逐渐增多，为了更好的帮助集团对各机构进行统一的管理，信息化共享平台应运而生。但是集团在进行相关设计时，无法兼顾到所有分支机构，集团的业务系统逐渐趋向复杂化，导致各数据系统之间的兼容性较差。集团在日常经营的过程中，需要建立不同的系统供日常工作使用，基本不同的系统都来自于不同的开发平台，没有建立统一的数据规则标准，导致各系统之间的对接产生很大难度。集团的业务系统与财务系统数据更加复杂，倘若不进行及时的整合，那么業务系统在与财务系统进行对接时，由于系统之间的对接口很多，使得后期信息系统的维护过程将变得十分艰难，对于业财融合工作的开展十分不利。

（三）业财融合管理机制不够完善

当前大部分集团在开展业财融合工作时缺乏完善的管理机制，导致业财融合工作在开展过程进度较慢。财务部门与业务部门职能分离，契合度不够，并且两部门之间缺乏有效的信息沟通渠道，没有完善的管理制度帮助员工进行明确各岗位的相关权限与职责。在业务部门开展相关项目时，财务部门未全程参与，极大的影响了业财融合工作的开展。

（四）人员配置机制有待改善

财务共享中心下开展业财融合工作，需要集团对于财务管理工作岗位进行重新分配，并对各个员工的工作内容进行具体明确的分工。业财融合工作的开展，提高了对于集团工作人员综合工作能力的要求，要求财务人员不仅要具备专业的知识能力，还要具有较强的学习能力，从单一的财务会计工作模式逐渐转向管理会计工作模式。对业务工作人员而言，长期接触的业务工作会使得业务人员的工作能力及范围受到局限，因此在开展业财融合工作时，要及时的开展人力资源的重新组合调配，结合当前集团发展的实际情况，帮助财务人员以及业务人员更快提升工作水平。

五、强化集团财务共享服务推进业财融合的策略

（一）转变工作模式，简化操作流程

集团财务工作与业务工作的融合，要求财务部门摒弃传统的思维模式，通过充分的创新来强化集团内部财务战略思维能力。抓住当前信息化时代带来的机遇，引进先进的信息技术，运用多种管理工具以及手段，对信息数据进行充分的整合分析。财务共享模式下还应当积极采用财务管理工作方式来推动业财融合工作的进行，梳理好各个部门的业务流程，在多种多样的流程基础之上进行优化以及简化，筛选出最合适的方案，控制业务成本，提高工作效率。在进行财务系统与业务系统对接时，要针对各分支机构的业务特点来进行方案对接的优化，实现工作流程的标准化管理，既要做好财务系统的构建，更要做好业务系统的构建，使二者进行有机结合，优势互补，实现业财融合工作的快速发展。业务工作与财务工作的融合有利于集团提升管理水平，增加集团竞争力。

（二）提高信息化建设水平，优化业财融合系统

完善的信息化建设可以为财务共享平台提供足够的技术支持。集团在进行业务决策时，通过财务信息管理，有效利用财务共享平台中的数据，作为集团开展业务的依据。业财信息收集与处理的实效性很大程度取决于系统与软件的智能性，财务共享平台的信息化建设可以为业财融合工作的推进，提供精准可靠的数据支持。财务共享中心可以通过信息化的技术手段，对业务活动的全过程进行记录保存，不再局限于传统模式下的事后核算，将其转化为标准的财务数据类型，便于管理层人员实行监督与检查工作，推动业财融合工作更好的进行。

（三）建立健全业财融合管理机制

在集团财务共享中心的模式之下，集团更要完善自身的管理体制，保障财务共享中心模式能够顺利实施，进一步推动业财融合工作的开展。集团应当根据实际的经营情况，进一步建立健全自身管理机制，对于集团内部控制系统进行相关的优化，明确业务部门与财务部门的职责，做好财务数据的有效整合。财务共享中心下推进业财融合工作，可以很好的实现业务与财务工作的集中化管理。为了更好的推进业财融合工作，在具体的工作开展过程中，必须要建立健全业财融合工作管理机制，与财务共享服务中心管理机制相匹配，实现业财深度融合。财务共享中心下的业财融合工作须得摒弃传统模式下财务工作模式，实现精细化管理制度，最大程度上确保集团财务管理工作的规范性。业财融合工作的开展要求集团将项目开展过程进行集中化的管理，改变传统的集团组织架构。同时优化业财融合工作流程以及业财数据，为集团管理层提供更加真实准确的数据信息。优化集团内部控制流程，在完善的内部控制环境中开展业财融合工作，明确业财融合的工作目标与工作内容。

（四）大力引入优秀人才，加大培训力度

为了更好的满足当前集团业财融合工作开展的要求，集团要适当的引入复合型的高素质人才，在招聘之初就提高招聘标准，引入一批优秀的人才帮助集团业财融合工作快速发展，鼓励新老员工之间多进行经验与技术的交流。大力开展培训工作，聘请外部专业机构对业务人员和财务人员进行相关知识的培训，建设一批优秀的业财融合工作队伍。鼓励业务人员与财务人员多进行交流沟通，分享经验。同时鼓励业务人员多学习财务管理知识，更快掌握财务管理工作的流程以及方法，财务人员多了解业务知识和业务流程，以便使财务流程和业务流程更好地融合。在集团开展业财融合工作之初，尚处于摸索的阶段，集团要对员工进行大力引导，帮助他们树立正确的业财融合工作理念，提高专业知识技能以及工作能力，加快集团业财融合工作进程。

六、结语

市场经济形势的不断变化，为了更好的提升集团竞争力，开展业财融合工作是大势所趋。财务共享中心模式的建设，为业财融合工作的开展奠定了坚实的基础。集团应当转变传统工作模式，充分抓住信息化时代带来的机遇与发展，运用信息化手段，进一步完善业财融合管理机制，同时为集团引入优秀人才，大力开展培训帮助员工提升工作能力，建设一支优秀的业财融合队伍，更好推动业财融合工作在集團内部的开展，促进集团的转型与升级，确保集团的稳定可持续发展。

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（作者单位：中国公路工程咨询集团有限公司）