公司治理机制首先是激励制度

宁向东

要消除经理人的各种败德行为，除了使用监督和控制的种种限制性手段，还必须注重各种激励性手段的使用。在所有的治理机制中，激励性制度的建设应该排在首位。

比如，人们可能因为希望快速致富，或者希望有足够的工作自由度，选择创业。创业是我们从外部观测到的行为，而决定一个人是否选择创業，则是他解决内在匮乏的需要，这些内在匮乏包括渴望财富、渴望被尊重和渴望成就的需要，它们构成了创业行为的动机，而动机决定行为。

那么，对于经理人来说，如何激发出他们为股东尽责的动机呢？我以为，核心要靠收入激励和事业激励，并且要把事业的成就感建立在收入激励的基础上。

我们很难想象，一个每年为股东创造数以亿计财富的经理人，只拿几十万的工资和奖金，还不如互联网公司的工程师赚得多。只有有了收入的满足感和社会成就感，才会真正关心企业的长远发展。

今天大名鼎鼎的潍柴动力，20年前是一家处于破产边缘的公司。某种意义上讲，如果不是现任董事长谭旭光的坚持，这家公司也许早就破产了。

谭旭光是潍坊柴油机厂（潍柴动力的前身）的子弟，开始工作也是在潍柴，之后在海外做了10年的销售业务，见识过很多世界级企业。谭旭光知道潍柴的问题在哪里，也深知要搞好这家企业，需要什么样的经理人和什么样的管理团队，进行怎样的管理改造。更重要的，他知道要让新的管理团队具有持续的进取心，必须要有长期激励。

谭旭光说，光靠情感是无法搞好一家企业的，就算搭建出一支管理团队，也很难长期留住这些人，让他们一心一意地谋求企业发展。

在谭旭光通过竞聘方式成为这家企业的新一代领导者后，他拿出了自己的改革计划，其中就包含管理层持股。用他的话说，想在公司当干部，就必须要自掏腰包成为股东。虽然管理团队的持股数量并不很大，但有持股和没有持股，效果完全不一样。潍柴动力特别幸运，整个变革计划得到了各级领导的关键性支持，公司成功地实现了管理层持股。

潍柴动力的核心团队拥有了公司股权，但持股比例并不算大。不过，随着公司逐步壮大，这个比例并不大的股权却可以给经理人带来很有激励的分红，分红的数量可以给管理者在与同行的比较中，带来收入上的自豪感，进而创造出充沛的内在激励。改制后仅几年，潍柴动力的产品就开始在市场上显现出竞争力，也逐渐成为一家优秀的企业，并在中国内地和香港两地上市。

在这个世界上，有很多工作都是无法从外部进行监督的。几乎所有的创造性劳动，都无法通过外部观测工作过程甚至基于工作结果来对工作质量进行判断。这些工作要取得高质量，必须要让当事人进行自我激励和自我监督。

所以，虽然在经理人的心理契约中，报酬并不是行动的唯一激励因素，但却是激发内在动机最为基础的部分。

从经理人的动机开始，内在激励产生自驱力，进而体现为经理人的工作努力。工作努力带来企业业绩，业绩又构成了经理人所获报酬的基础和依据。这就形成了一个闭环。如果这个闭环可以持续下去，并且形成正向循环，就构成了良性的内在激励体系。