国有企业全面预算管理优化对策研究

张云华

摘要：随着我国经济的快速发展，企业之间的竞争日趋激烈，国有企业迫切需要通过加强管理提升其自身竞争力。全面预算管理就是提升国有企业核心竞争力的重要举措。国有企业全面预算管理是以战略规划为导向，通过全员参与管理、业务全覆盖、流程全程跟踪，进而实现企业最优资源配置，助推企业实现其短期和长期目标的重要管控方式。本文在分析国有企业全面预算管理优化的重要性基础上，探讨了国有企业全面预算管理现状和存在的问题，并针对性的提出了完善企业全面预算管理的对策建议。

关键词：全面预算;预算管理;国有企业

预算指以价值形式对企业生产经营和财务活动所做的具体安排;预算管理是指采用价值形式对企业经营活动进行预测、决策和目标控制的管理方式;全面预算管理其实就是一个工具，目的是为了对业务进行事前计划、事中管理、事后的复盘和总结，和绩效进行挂钩。在全面预算管理实施过程中，通过数据化的方式表现出企业发展是否健康，当然数据化的目的不是为了就数论数，而是通过数据找出企业在管理和运营过程中体现或者反映了哪些问题，然后针对问题进行梳理、优化。全面预算管理是国有企业内部管控的主要方式之一，对现代企业的规划和发展起着重大推动作用，随着国有企业所处内外部环境的快速变化，企业应重视全面预算管理，以便更好地进行资源分配，确保企业经营目标的实现。

一、国有企业全面预算管理现状和存在的问题

（一）全面预算管理缺乏协同意识

全面预算管理是一项综合性非常强的管理工作，涉及企业的全部业务且需要各部门共同完成，很多国有企业对全面预算管理认知极为有限。

首先，管理层对全面预算管理的认知浮于表面，不够全面。在预算过程中只关注财务指标而忽略非财务指标，导致预算指标与企业自身实际情况完全脱节。

其次，企业很多中层执行人员不重视，认为预算就是财务部门的事情。预算编制的前期分析、研讨工作流于形式，全面预算全程都由财务部门自导自演的情况十分普遍，在此种情形下编制的全面预算，除出现预算数据与实际情况严重不符外，轻则影响参与配合预算工作的积极性，重则产生抵触情绪，导致责任难以下分到具体部门、岗位，实际执行过程中出现各经营环节无法衔接的问题，部门之间矛盾重重。

此外，企业基层员工认为预算与自己没有关系。由于预算目标未下分到具体岗位具体人员，也没有与绩效挂钩的配套措施，责任难以落实，由之导致一些员工将预算高高挂起，导致企业就像一盘散沙，缺乏协同意识，难以实现既定目标。

（二）全面预算管理编制方法单一、不灵活

目前，在全面预算编制过程中，许多国有企业仍以增量预算法为主要编制方法，即依据上年实际发生的数据指标来预测和编制下年的财务预算目标。这种方法简单、省时省力，同时也存在很多不足：

第一，难以适应当今快速变化的市场环境，单纯参照历史数据指标编制有其局限性，缺乏科学性。

第二，增量预算法中各指标的增减变化，多数情况都是根据自身经验进行判断，无法保证其合理性。

第三，宏观环境下，各种政治经济因素变化都将对企业经营情况产生影响，单纯通过增量预算法难以保证预算编制的质量。

第四，当国有企业内外部环境发生变化时，很难适时做出调整，导致全面预算失去了其对于企业的引领作用。

（三）全面预算管理组织架构不健全

部分国有企业预算管理组织架构体系未设立或设立不全面，这是导致预算执行不力的一个主要原因。全面预算组织架构不合理的企业中，很多企业全面预算管理过程中权利、责任、利益不相匹配，业务部门参与度较低，出现财务部门为主业务部为辅的情况，这样往往导致全面预算管理执行困难，全面预算前期编制不合理，偏离企业发展战略目标。

（四）全面预算管理的考评机制不完善

目前，国有企业的绩效考评重点为预算指标的完成情况，并结合实际情况总结管理经验和成果。预算绩效考评作为全面预算管理工作中的重中之重，对下一年的工作开展起着非常重要的指引作用。但是当前国有企业考评存在两方面的问题：一方面，绩效考评指标主要以收入、利润等财务指标为主，非财务指标融入较少，带有一定片面性，易导致看重眼前利益而忽略长远利益;另一方面，考核结果没有和员工的直接利益挂钩，或者作为激励作用的工资和绩效占比较小，难以调动企业员工的积极性和主观能动性，进而影响企业预算目标的实现。

二、当前企业全面预算管理问题成因

一是不重视编制过程。很多国有企业并不重视全面预算管理编制前的准备工作，预算编制前期的预测、调研、分析流于形式，业务部门并未参与且抱有抵触情绪，部门之间、岗位之间未进行充分沟通，预算数据缺乏科学论证，且都认为预算就是企业为了削减成本而制定的一个游戏规则，最终预算就沦为财务自娱自乐的一场数字游戏。

二是预算目标与战略目标不一致。很多国有企业的预算指标是遵循上级指标，简单将各预算指标分解下发执行，未考虑预算目标与企业发展战略目标的一致性。也有一些国有企业的全面预算指标是由不了解企业发展战略目标的财务或中层管理人员编制的，这样可能导致在实现短期经营效益和指标的同时，违背了企业的长期发展战略规划，影响企业的可持续发展和长远目标的达成。

三是缺乏“弹性”管理。企业全面预算管理的各项预算指标一般都只设定了一个绝对指标，且奖惩过于宽泛和笼统，这样导致在全面预算执行过程中“破罐子破摔”和“见好就收”現象时有发生。

“破罐子破摔”情形。在全面预算执行过程中，如果预算目标定得过高，业务部门觉得难以完成预算目标，那可能就会放弃努力，例如：某企业在11月份如果仅完成收入预算指标的50%，那么该员工可能会选择不干了，因为他们知道，再怎么努力也不可能100%完成任务，而完成99%和50%区别并不大。

“见好就收”情形。在全面预算执行过程中，如果预算目标定得过低，也存在其弊端，业务部门在完成预算目标之后会放弃努力。例如：某企业在11月份就已经完成收入预算指标，那么员工会停止接收订单或者将订单延期至下一年，因为他们不想超额太多，担心领导“鞭打快牛”，下一年的目标定得更高，所以他们超额之后就不再努力。

三、完善国有企业全面预算管理的对策和建议

（一）提升对全面预算管理的认识

针对缺乏协同意识的问题，企业应遵循“战略先行，战术在后”的原则，确保全体员工均对公司战略有一定认知的基础上，以公司战略发展规划为导向，高度重视全面预算管理理念的全员宣传、培训，并将其融入企业文化之中，全面提升全体员工对全面预算管理的认知度。对于企业来说，各个层级的员工都应该对全面预算管理精准认知、全面了解，深刻意识到全面预算管理不只是财务的事情，而是各部门各岗位共同参与、相互协作支持的过程，使全面预算能够层层分解、下分，责任落实到各部门、细分到各岗位，精细化到细枝末节，企业能在全面预算的执行过程中，掌握所有花销的源头和来龙去脉。另外，全面提升企业整体对全面预算管理的认知度，加强加深实施精细化管理，可以全面提升事前发现问题、解决问题的能力，大大降低事中、事后的沉没成本，持续优化企业整体流程。

（二）重视前期准备工作，灵活选用预算编制方法

全面预算编制前，预算编制人员需要全面了解公司业务，同时需要对经济政策、市场环境有一个精准的把握，在预算的编制过程中，除需要参考历史相关数据外，还需要将企业战略发展规划、目标，以及新生事项、预期事项结合起来，方可编制财务预算，并以此为基准编制资金预算。

企业预算指标的制定过程要充分沟通，目标要从公司层面下沉到各个部门，再从部门下沉到每个岗位的每个员工，然后员工对目标进行分解和量化，难以量化的指标要尽可能细化。在分解过程中，要从上至中、中至基层建立自上而下的指导、沟通、疏导体系，引导员工思考问题、创新求变、积极解决问题、分析原因;同时，要建立从基层到中层、从中层到顶层的自下而上的反馈机制。员工要主动向上反馈，获取评价反馈，根据实际情况修正完善方向，敢于挑起目标责任，推动目标达成。

在预算的编制过程中应及时与业务人员沟通，获取支撑财务指标的非财务指标依据，全面预算管理应针对不同的经济业务类型，结合企业的发展阶段和业务特性分别选择适当的预算编制方法。如销售预算应重点结合：①销售业务特点，如：产品特性、渠道、季节性等;②市场和预测分析，如：竞争对手、市场需求、品牌认知度、市场占有率、区域分布等;③营销方案，如：广告投放、促销活动投入、营销策略等;④销售数量和单价等实际情况，选择目标利润法、定性分析法、市场占有率或增长率法等编制方法。

（三）建立健全全面预算管理组织架构

全面预算管理应根据企业实际情况搭建完备的预算管理组织架构，这是企业全面预算管理工作良性执行的基础。对于国有企业来说，全面预算管理组织架构更应该结合自身实际情况进一步完善。

首先，国有企业应当设立全面预算管理委员会，该委员会直属董事会管理，对董事长负责，负责全面预算的决策性事项，根据董事会的年度发展战略目标来制定详细具体的预算指标，并在全面预算编制过程中对整体指标进行分析，确保各项指标平衡合理。全面预算管理的最高权力机构为预算管理委员会，至少应包括各部门主要负责人，负责人一般由企业最高负责人来担任。

其次，国有企业应当设立全面预算管理办公室。该办公室主任可由总会计师或财务总监担任，牵头部门可以是财务部，其他各职能和业务部门配合协作。编制各部门预算是该办公室的主要职责，同时还要做好各部门预算方案的平衡、管控，并上交给预算管理委员会审批。该办公室是全面预算工作的运营部门，全面预算管理委员会对其进行指导牵引。

最后，国有企业应设立全面预算执行部门。预算执行部门是负责全面预算执行的主体，通常是指这些企业的内部单位，如企业内部职能部门及其下属子企业等。预算执行部门主要负责定期分析预算与实际偏差并及时上报，在日常经营中执行平衡预算。预算执行计划也是根据企业实际经营情况和预算管理委员会下达的预算目标编制的。

（四）加强过程管控与制度建设，优化预算考评标准

全面预算管理应加强过程管控，深入分析已发生成本费用的各个环节，预算目标在执行的过程中财务部门应协同各业务部门于每季、每月，如果条件允许也可以每周、每日专门针对预算指标完成情况进行确认、分析、交流，定期、及时对过去的成果和不足进行思考、总结、优化，实行结合实际情况对经营过程实行标准化、流程化以及不断优化完善的管控模式。为保障全面预算管理的过程管控得以实施，应加强预算制度建设，国有企业的预算管理制度主要包括：①预算考核制度，预算考核结果应纳入绩效考核体系，预算考核制度依据企业自身情况建立健全，并做到奖惩分明，有奖有惩;②预算执行监督和分析制度，为提高预算管理对经营业务的管控能力，建立健全企业预算执行的监督和分析制度是一个重要的前提保障;③预算授权控制制度，强化预算责任、严格预算控制，应以建立健全企业预算授权控制制度为基础保障;④预算编制制度，预算编制依据清晰合理、内容全方位无死角、方法科学且程序规范，以及预算管控目标可被企业各个层级普遍接受、通过努力可实现、与业务假设条件匹配，应建立健全企业预算编制度，约定規范的预算编制依据、内容、程序和方法。

预算考评作为全面预算管理最后的一个节点，为了及时发现经营活动中存在的问题和风险，需要采取措施纠正偏差，为企业预算目标的实现提供合理可靠的保证，可通过定期或不定期、静态或动态的预算考核。预算考评过程中，财务数据指标的考核很重要需要引起重视，同时非财务指标也应予以重视，以确保考评工作全面、合理、有效，另外考评结果应直接与奖惩绩效挂钩，这样才能提升员工积极性，达到应有的激励效果。

四、结束语

全面预算管理的最终目的是梳理业务流程、优化资源配置，最终突破现有的资源和能力，达成企业战略发展目标。在全面预算管理过程中，要做到以下几点：

首先，应遵循以战略目标为导向的原则确定公司的预算目标，结合企业内外部环境的实际情况制定，目标定得不可太高也不可太低。预算目标是战略规划和经营目标在预算期内的具体化、详细化，应秉持战略先行，保持与战略规划经营目标一致的制定原则。

其次，全面预算管理应重视前期预算过程的编制，融入全面管理的理念，强调全方位发现问题、解决问题，持续优化整体流程的过程，流程优化了，效率就高，效率一高效益就好了，这样易达成目标且人员精简。

最后，全面预算管理应建立健全制度体系，明确预算管理过程中的职责分工、反馈机制、审核权限及流程等，完善的制度体系是全面预算管理得以良好实施的基础，同时也影响着最终考评结果的公平、公正。

总之，全面预算管理在国有企业的经营管理中充当着穿针引线的角色，将运营过程中的各个环节紧密衔接、持续梳理优化，不断促使企业更具核心竞争优势，指导推动国有企业充分发挥自身优势。

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