企业成本管理的重要性问题研究

赵丽君

摘要：成本管理和控制，直接决定着企业成本的高低，影响着企业的经济效益，关系着企业的健康运营与长远发展。但在新型管理模式下，企业成本管理暴露出一些问题。本文结合企业的实际情况，从企业成本管理的重要性出发，全面分析企业成本管理存在的问题，并根据问题提出相应的对策。

关键词：成本管理;成本控制;经济效益

在新的經济发展形势下，国内社会经济不断增长，国家整体GDP位居世界前列，同时衍生出多种新兴行业，导致企业在生产经营活动中的竞争压力越来越大。在如此激烈的竞争下，如何在市场经济中立于不败之地，实现企业的可持续发展，是每一个想生存的企业不得不认真考虑的问题。一直以来，成本管理和控制直接决定着企业成本的高低，影响着企业的经济效益，关系着企业的健康运营与长远发展。

一、成本管理对企业发展的重要影响

首先，有效的成本管理和控制能为企业带来更多经济利益。从会计学的角度，利润等于收入减支出，可见对于大多数企业而言，要想创造更多的利润，一方面要开源，即开发更多的有效客户，扩大企业各类收入;同时要节流，即管理和控制成本支出。成本支出主要体现在直接原材料成本、制造费用、日常开支、员工工资等方面，以上成本支出与经济利益间存在着直接关联，在收入不变的前提下，支出增加则利润减少，反之减少支出能增加利润，换而言之，企业整体经济效益受成本管控水平的影响。当企业加大对成本的管控，从筹资、投资、生产经营等方面减少不必要的成本支出，则企业能获得更多的利润，从“利润等于收入减支出”的公式中可看出，控制支出对利润的影响是至关重要的，为此企业应全方位、全过程的重视成本管控工作，从各个环节提高企业成本管理和控制的水平和力度。全面提高员工成本管理和控制的意识，将成本管控放在至关重要的位置上，进而提升企业的经济利益和社会效益。

其次，有效的成本管理和控制，能促进企业的可持续发展。经济市场是千变万化的，每天都有无数新创建的企业，每天也有无数的企业在衰变甚至是走向灭亡，企业能长期生存和发展的关键值得思考。从企业发展角度考虑，一方面受经济环境、市场需求、通货膨胀、政策法律、行业竞争等外部因素影响;另一方面受企业文化、员工薪资、福利待遇、企业配套服务、股东分红等内部因素的制约。企业要想在同行业中立于不败之地，不被新兴行业所替代，就要不断调研，提升企业产品质量以扩大市场销售量和销售额，同时精细核算和分析直接原材料成本、制造费用、日常开支、员工工资等方面开支，逐步降低各环节投放成本。在此起主导作用的还是要降低企业成本的投入，提升企业的管理和控制水平，增强企业受外部环境、内部制约的能力，为企业的长期可持续发展做长远规划。

二、现代企业在成本管控中主要存在的问题

（一）企业成本控制和管理机制不完善

随着新的科研成果和人们生活品质的提升，人们的需求逐步从基础型向享受型转变，多样化的需求，催生出更多的新兴经济部门和新兴行业。传统行业主要指劳动力密集型的、以制造加工为主的行业。新兴行业主要包括节能环保、新兴信息产业、生物产业、新能源、新能源汽车、高端装备制造业和新材料等。相对于传统行业，新兴产业的发展时间短、行业经验匮乏、行业竞争力较差，包括没有可精确描述的显性需求、没有定型的设备、技术、产品以及服务，没有贷款、科技投入、扶持等产业政策可参照、没有成熟的上游产业链、没有健全的成本管控机制等特点。最为突出的是没有健全的成本管控机制，内部控制机制是指为合理保证单位经营活动的效益性、财务报告的可靠性和法律法规的遵循性，而自行检查、制约和调整内部业务活动的自律系统。

企业成本管控机制的不完善主要体现在以下几点：第一，成本管控框架不成体系。很多企业虽然建立了成本责任管理体系，但没有全员参与成本管控，人力资源部没有配合财务部，将成本管理的经济责任和绩效激励体系，有机地结合在一起，造成财务部门只能考核各部门的经济责任，分析并发现部门营运中的问题，但是却不能促使各部门，针对存在的问题积极改进自己的工作，最后导致财务管理的前期工作变成无谓的浪费。这种事例在现实工作中也是屡见不鲜的，以致在实施过程中，阻碍了成本管控的全方位、全过程的有效实施，企业的内控体系应体现内部控制的全面性、全员性、全过程性。第二，成本管控团队专业性匮乏。在中小企业中多数都面临资源匮乏的问题，同时员工稳定性差，同一岗位频繁的变动人员，工作的衔接性差，甚至有的小企业存在一人兼任数岗的情况，难以实现专人专岗、专岗专业务。第三，成本管控没有完善的制度可参照，以至于在操作中无章可循，限制了成本管控的顺利进行。

（二）企业管理层的成本管控观念陈旧

我国经济正处于稳定上升阶段，但企业仍然使用传统企业成本管理模式，没有树立现代化成本管理观念。具体表现在以下几个方面：

1.管理层一味追求经济利益最大化

管理层一味追求经济利益最大化，片面关注某些直接成本管理问题，忽视其他成本管理问题。比如，忽视不良返工对企业造成的浪费、制造过多的浪费、加工过剩的浪费、在库存量过多的浪费、等待的浪费和动作的浪费等。再比如某些生产型企业盲目控制成本，为降低直接原材料的购买价格，却忽视了产品质量，延续传统企业将成本管控放在成本生产这个环节，简单考虑直接材料、直接人工及制造费用等直接与产品成本相关的因素。

2.忽视制造环节之前的产品设计成本

只考虑直接投入对产品成本的影响，而对制造环节之前的产品设计成本，市场调查成本等生产前准备成本缺乏规划，以致对产品整体成本核算不精确、不全面。同时，对产品生产出来以后的营销策略、产品投放市场过程的成本缺乏规划，没有考虑诸如此类支出对企业成本的影响，最终影响了企业对外信誉与市场竞争力，忽视了产品对单位资源的消耗和利用效率，基于产品全部成本为一个完整链条的理念，企业从精确核算成本出发，进而分析成本的高低，为企业的产品提供财务评价依据。

（三）成本核算人员水平偏低

全面成本管控的专业性很强，对从事此项工作的人员要求也更高，而对多数企业而言，受资金、人才储备、用人成本等因素的限制，成本管控人员没有受到持续的关于全面成本管理工作的学习，对于全面成本管理的理论铺垫不足，缺乏系统性的了解和培训，对于其原理和实施流程没有熟练掌握，专业水平普遍偏低。在中小企业中，人员业务能力低下，核算线条粗糙，职业素质不足的问题更加突出，以致核算数据的准确性不足，无法为成本管控提供有效的数据支撑。

（四）成本控制信息系统发展滞后

成本控制信息系统，也是影响企业成本管理全面实施的重要因素。成本控制信息系统具有易扩展性、易维护性、投资少、见效快等特点，在企业中推广应用将促进信息化建设快速发展，但实际运用成本控制信息系统过程中，也存在一些问题。第一，成本控制信息系统涉及大量的基础数据录入，对数据录入人员、统计人员的准确性要求高，基础数据准确性得不到保证，环环相扣的零件核算、产品核算等步骤都会不准确，最后使得成本计算不准确。第二，许多企业安装的软件只是财务单项管理，与企业生产经营过程的其他环节不相关，或关联性较低，成本管理功能差。总之成本控制信息系统现状对于准确控制企业的经营活动，分析企业生产活动中的问题与瓶颈十分不利。

三、加强企业成本管控的对策建议

（一）完善企业成本控制和管理机制

一个好的企业必定是“接地气”的企业，时代在发展，企业也需要及时变更自身发展观念，根据自身的发展需求，摒弃落后的财务观念与管理理念。在掌握内部控制知识与方法，熟悉企业生产流程与环节的基础上，采取责任、权利和利益三者相结合的方式，完善企业成本控制和管理机制框架的共性，通过“事前、事中、事后”的管理手段实施管控。

具体表现为增强成本与费用的事先控制意识，对成本做预算。加大成本与费用的监控力度，建立完善的成本费用奖罚机制，降低预算成本。監控与对比实际成本和预算成本、做总结这几个环节。简单的说就是先有一个合理的预算，然后按照企业流程和制度来执行，在执行过程中，进行相应的监控和检查，发现问题查找原因并及时更正，最后进行年终总结、补充流程和成本管控制度，周而复始地进行上述系列过程来有效控制成本。根据业务流程和岗位职能，利用先进的管理系统，动员全员参与成本控制，定期组织内部活动，杜绝高管不作为，以及员工消极怠工等行为，为企业可持续发展提供科学、有效的成本控制方法而创造更多的利润。

（二）增强企业人员的成本管控意识

大多数企业普遍存在一个现象，不能准确定位成本控制的职能部门，而将成本管理全部职责划归给财务部门或企业领导层。其实企业成本管控是一项涉及方方面面的系统工程和长期任务，企业高管是企业事务的决策者。加强成本管控意识要得到高管的认可和高度支持，同时每一个员工是企业事务的具体执行者，员工的行为直接或间接影响到企业的成本费用，可见成本管控不是某一个部门、某一个人的事情，而是关乎到企业各个部门、所有员工。

1.树立企业成本管理从细节出发的理念

树立企业成本管理从细节出发的理念，让企业成本管理工作得以更好的落实。企业高管是企业成本管理的决策者，但成本管控决策的最终落实者是各个岗位的普通员工，在生产经营中任何事情都需要普通员工去实施。

2.树立“以人为本”的管控理念

树立“以人为本”的管控理念，建立奖罚机制与岗位责任相配套的成本管理机制，用奖励机制充分调动员工的工作积极性，用处罚制度约束员工树立管控意识。每月组织宣传活动，加强企业成本管控的宣传力度，全面增强全体员工对成本管控的认识，树立新型成本管控观念。

3.加强企业内部、相关领域的沟通，明确成本管控工作流程

加强企业内部、相关领域的沟通，明确成本管控工作流程，节省工作时间，节省人工成本，使工作人员关注企业所涉及的领域，关心企业内部财务数据，提高成本管控的敏锐性。

（三）加强成本管控人员的梯队建设

首先，对于基层管理岗位，由人资部门负责开展引导和培训，学习一些有利于工作的技能，激励员工对本岗位和其他岗位的学习意愿，鼓励更多的员工实现“一岗多证”和“一岗多能”，促使员工掌握更全面的技能，以便有岗位需求时，快速促使“一岗多证”和“一岗多能”员工与需求岗位相匹配;另外，做好企业岗位内的“传帮带”，使新员工快速适应本岗位。

其次，对关键技术岗位，设储备岗或助理，需要考虑到关键岗位职工离职后，无法马上找到合适人员补上时，可以由储备岗或其助理来顶岗，为招聘人员在市场上寻找合适人员增加时间。同时对关键技术岗位，实施更细致的绩效考核机制，尽量使得一些技术形成文字性资料，以便企业保留技术。

再次，对中高层管理人员，这部分人员的离职会对企业的正常运作产生一定的影响，但是设置专门的中高层管理储备岗，会使得公司承担较大的用工成本，同时当储备岗位一定时间内不能上岗时也会离职，因此在企业角度储备中高层管理岗位的可行性不强，本岗位可以从延长离职期和缩短招聘两个角度，减少因人员离职而产生的工作阻滞，需建立中高层管理岗位的人才库。

最后，建立有效的外部人才库，对渠道获取人才信息，如人才网站简历搜索、行业竞争对手人员信息、通讯录、外部招聘的优秀员工原有的优秀同事、论坛和交流会议上认识的优秀人才。

（四）加强成本管控人员的学习以适应信息系统的需要

针对企业员工能力参差不齐，成本管控人员水平偏低，无法适应信息系统应用的需求问题，应由企业管理中心牵头定期组织各类培训。如请成本管理方面的专家进行培训，对专业知识和信息系统使用技能进行系统培训，定期在企业内部传播专业知识。企业内部成本管控相关人员轮岗，针对各成本管控岗位的相关知识进行探讨和切磋，以促使各相关岗位的人员能相互学习，发挥监督作用。企业加强对成本管理相关工作人员的绩效考核，并制定科学、有效的绩效考核制度，每季度将绩效考核结果与职工工资和职位晋升挂钩。

四、结束语

随着经济社会的日益发展和信息系统的深化发展，在当前经济发展的实际情况下，企业在成本管控中存在较多方面的突出问题，核算会计已经不能完全满足企业的需要，由核算会计向管理会计发展已经是形势所逼。通过多方面办法，加强企业成本管控意识、完善企业成本控制和管理机制、加强成本管控人员的梯队建设、加强成本管控人员的学习。同时，借助专家学者的理论知识，从高校引进专业的人才，建立人才库，再者增强企业人员的成本管控意识，加强企业制定成本管控和管理制度，加强成本管控人员的学习，进而全面提升企业管理会计的水平，实现企业可持续发展的目标。

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