基于业务连续性的旅游危机管理

张捷雷

（浙江旅游职业学院旅游规划与设计学院，杭州311231）

一、引言

2020年伊始，各行各业遭遇了“新冠肺炎”的肆虐，这场疫情是新中国成立以来所面临的前所未有的最大危机管理考验，旅游行业在这场危机中是受到较大冲击的行业，在限制出行和聚会的政策及建议出台后，航空业、酒店餐饮业、旅行业及旅游景区的经营几乎停滞。企业面临着在危机状况下将经济损失降低，尽快恢复生产经营的挑战。

2012年5月，ISO正式颁布了ISO22301:2012《公共安全业务连续性管理体系要求》，提供给组织一套管理方案，当企业遭遇突发性负面事件时，能够依托其管理体系对负面事件进行识别，判断事件对企业经营的负面影响程度，并根据管理程序对负面事件采取积极和恰当的措施以减轻或消除威胁，继而减少或转移组织的损失。2013年，中国发布了GB/T30146《公共安全业务连续性管理体系要求》，标志着国内业务连续性管理已经从传统的信息系统备灾这一局部领域上升到管理层面。

二、业务连续性管理（BCM）在各国的实施和研究

业务连续性管理（BusinessContinuityManagement,BCM）的思想起源于计算机中的冗余措施，当计算机系统遭受攻击或发生单点故障时，通过冗余技术能确保其继续工作，从而提高系统可靠、持续运行的能力。同样，对于企业来说，在突发事件给企业造成负面影响，并对企业持续经营带来威胁时，应该也有一种解决方案。

因此，在ISOISO22301:2012《公共安全业务连续性管理体系要求》中，业务连续性管理是指识别在组织经营过程中的风险，并评价风险可能导致的业务影响，能够在风险到来时确保公司业务可持续性的一整套管理方案。从国外的研究和实践来看：2003年英国标准协会（BSI）发布了PAS56:2003业务连续性管理指南，2006年升级为英国标准BS25999；新加坡于2008年发布了新加坡BCM标准SS540:2008；日本早在1996年就在金融行业推广业务连续性管理方法，2004年日本新潟发生6.8级地震，造成了重大生命财产损失，具有BCM体系的企业所受损失明显小于没有BCM的企业。因此，从2004年起，日本从中央政府到企业对BCM的重视程度发生了质变。

中国的BCM管理实践和研究最早也是开始于金融行业。2008年，人民银行出台了JR0044-2008《银行业信息系统灾难恢复管理规范》，2011年中国银监会下发《商业银行业务连续性监管指引》，学界对于业务连续性管理的研究也是金融行业最多。张晓玲提出了商业银行业务连续性管理体系构建的目标和思路；骆絮飞对商业银行业务连续性管理中面临的问题进行了分析，并提出了相关建议措施；梁峰将过程能力成熟度模型评价法引入商业银行业务连续性管理体系；丁辉和刘景凯等认为，业务连续性管理体系有助于安全生产管理水平的提升。

ISOISO22301:2012《公共安全业务连续性管理体系要求》和ISO9001质量管理体系等标准一样属于认证标准，即企业可以按照标准要求建立管理体系，并接受第二方或第三方的符合性检查。因此，也有不少研究侧重于认证实践，探讨管理体系建立过程中的细节问题。

三、危机、危机管理和业务连续性管理的关系

（一）危机和危机管理的内涵

危机是一种负面事件的突然发生，不积极应对则会呈现预期不佳，甚至是糟糕和恶劣的后果。如果把负面事件作为导火线，危机就是在负面事件影响下可以预见的危险状态，这种状态是随着时间变化而发展的，这种变化一方面是负面事件本身的扩大或向恶劣的方面发展，另一方面来自事件被传播带来的新问题。

旅游业是脆弱的行业，旅游消费并不是刚性的消费，在经济低迷或环境面临战乱等风险时，消费者可以放弃旅游消费。另外，旅游产品的替代品也很多，旅游产品相互之间也存在替代关系。森梅兹、巴克曼和艾伦（Sonmez、Bachmann、Allen，1994）将旅游危机定义为“任何对旅游业及其相关业务的正常经营构成威胁的事件，由于它负面地影响了游客对目的地的认知，进而对旅游目的地有关安全、吸引力和舒适度的声誉造成损害；结果由于旅游者数量及其旅游支出减少，使当地旅行和旅游经济出现衰退，中断了当地旅行与旅游产业活动的持续经营。”这个定义应该很全面地阐述了旅游危机的性质和带来的危害。

世界旅游组织对旅游危机的定义更为简洁：“影响旅行者对一个目的地信心并扰乱继续正常经营的非预期性事件。这类事件可能以无限多样的形式在许多年中不断发生”。从这些概念来看，旅游危机指的是旅游产业的危机，是突发的负面事件影响了游客对目的地或企业服务信心和判断，对目的地旅游安全性产生了疑虑，并影响其消费行为，最终导致旅游目的地或旅游企业的顾客减少、收益减少的现象。

基于以上分析，危机作为突发的负面事件发生或暴发后的状态，需要在危机延续时进行应急处理，这种应急处理不仅仅是控制灾难或损失的扩大，还要控制危机信息在大众中的传播和影响，因为这种传播和影响会导致危机扩大和损失增加。从这次新冠疫情暴发危机来看，我国的危机应急处理果断恰当，很好地控制了疫情的发展，为尽早结束疫情恢复经济活动打下了基础。

危机管理还关系到危机结束后如何尽可能减少危机带来的损失和危害。同样，危机管理的触角还要延伸至危机发生之前，危机管理的前期是要做好风险的识别，当风险识别出来就需要通过预防和控制措施进行管理。当风险超过临界点，即所确定的阈值，就需要发布预警并采取相应的应急计划进行预防控制，如台风来临时会发布风力警报，根据应急计划采取各种预防措施。预防措施有效就能避免危机事故的发生，反之就会是风险的最终暴发并陷入危机。危机发生之时的应急反应包括采取的事故处理应急措施、应急救援，并就事故本身及所采取的措施（包括应急救援）展开危机沟通，危机沟通如果有效，危机会慢慢平缓下来，逐渐进入危机痊愈期，这一时期就是通过各种手段来挽救损失。为了挽救经济上的损失，对旅游目的地或旅游业来说，危机营销是这一时期必须开展的工作。在本质上，危机营销也是危机沟通的一种表现形式。

旅游企业或旅游目的地管理的危机，触发原因多种，包括安全问题引发的危机和经济上的危机。旅游企业或旅游目的地应对旅游危机的能力有高有低，取决于问题的严重程度、人们对事件的认知程度和信息的传播，也取决于企业或目的地的危机管理意识和应急体系的运行状况。

（二）业务连续性管理是危机管理的指导方案

业务连续性是指“在中断事件发生后，组织在预先确定的可接受的水平上连续交付产品或提供服务的能力”。这里的事件是指可能或导致中断和损失的紧急情况和危机，中断情况是组织必须面对的，这个过程有长有短。业务连续性是指在预先确定的可接受的水平上开展活动，组织要对自己可承受的风险和损失进行评估，确定可承受的损失以及关键产品和服务，从而确保在中断事件发生后组织的关键产品和服务能够得到连续交付。

业务连续性管理（BCM）是一套一体化的管理流程，能够对潜在的风险进行识别分析，在既定的环境中分析风险发生对组织产生的负面影响，继而提供一个有效的管理机制，消除、减少、降低风险对业务的影响及带来的损失。这一管理流程涉及危机管理的前、中、后期。组织需要根据其业务特点和需求，开展风险分析和业务影响分析，对风险事件进行监控和评估，一旦确认可能发生业务中断事件必须及时响应。在中断事件发生后，业务影响分析需确定随着时间的延长而造成的影响，确定最大可容忍中断时间和恢复的优先活动，确定使活动能够有效运作所需的依赖关系，如内部资源、员工或外部供应链等。

图1 旅游危机管理逻辑关系图

表1 业务连续性管理绩效评价指标体系

四、业务连续性管理（BCM）在旅游危机管理中的应用

（一）业务连续性管理文化建设是提高旅游企业危机管理能力的基础

BCM组织文化建设包括文化认知、员工参与、组织架构三个方面。发展和维持积极的BCM文化是提高组织危机管理能力的有效工具。积极的BCM文化是组织成员共有的、与安全相关的一套价值观、认识、态度和行为模式的集合，是在组织每个层次中被执行的，反映出对因外界环境变化、内部质量管理、内部安全管理等因素引发的业务中断呈现良好的准备状态，具备应对业务中断的一系列政策、实践和程序。

管理决策层要制定BCM文化与认知目标，明确BCM的重要性，在组织内推广并提供奖励机制；规划管理层要策划BCM文化融入组织文化的一系列活动，落实BCM文化推广；BCM任务要成为经理和员工的关键考核指标内容，BCM文化要通过活动、培训，建立知识共享平台和讨论平台等方式培养和灌输；员工的危机意识和业务连续性管理意识需要在组织BCM文化氛围中形成，组织中的每一位员工需要明确自身在业务连续性管理体系中的作用。

员工参与对BCM绩效具有重要意义，组织的文化氛围直接影响员工参与。员工参与对组织在危机管理的各个时期的工作都很重要。领导要尊重员工的工作并使之产生归属感，员工就会树立所谓的主人翁意识。员工对自己的工作有责任意识，这对于BCM文化的传播有着积极的意义。BCM文化建设还需要将BCM管理融入企业的组织架构中，在企业各个层级的组织机构中体现BCM的职责。

（二）领导力是业务连续性管理得以有效执行的保障

领导力包括对企业所处环境的判断、管理承诺、绩效评估等三个方面。领导力在危机处理中尤为重要。政府或企业高层的领导力，可以快速整合各种资源，提升团队凝聚力以及对危机解决的信心。领导力包括根据对企业内外部环境的理解，把握企业业务可持续管理体系的构建和流程，并确定BCM如何融入企业的日常经营管理中。这里的内外部环境，包括企业所处的宏观和微观的所有环境因素，如政治、经济、文化、法律、技术等宏观环境，以及供应商、顾客、竞争者、各种营销中介、组织内部环境等微观环境。

管理承诺包括高层管理者制定业务连续性方针，在企业内部进行公布，适时使企业的相关方能够获得。因为业务连续性管理设计企业的核心业务、关键资源以及策略的选择，需要与企业战略发展方向相吻合，必须要有最高领导层的支持和参与才能有效推进。业务影响分析结果、风险评价结果、战略的选择也应由高层管理者认可。

绩效评估是PDCA中的关键活动，通过对业务连续性管理体系各个活动和过程进行绩效评估，可以了解体系运行的适宜性、充分性和有效性，可以作为体系的改进活动的输入。绩效与定量或定性的结果有关，还与活动、流程、产品、体系或企业的管理有关。因此，不同的组织在建立绩效评估的对象、方法、过程和指标时，需要根据自己的方针、目标和业务需求来确定。

（三）资源准备是业务连续性管理的前提条件

资源包括企业在应对危机时需要的资金、人员、设备、软件和备用的信息系统等。在风险分析中，需要企业分析业务流程进行时所需要的资源，进而确定企业可接受的财务损失范围。人员不仅仅体现在数量上，还体现在企业要根据其业务连续性管理目标和具体策略配备有相应技能的人员，要求其人员具备在响应（如事件评估、就地避难、处理媒体询问等）、连续（如后备工作场所的安排等）、恢复至预先确定的业务运行水平方面的能力。每位员工应当了解在发生破坏性突发事件时各自所承担的工作和责任。设备、软件和备用的信息系统在信息化和数字化经济的社会中日益重要，企业应避免信息中断或丢失带来的业务损失。

（四）风险评估是业务连续性管理的核心

企业应当建立、实施和保持一个正式文件的风险评估过程，该过程能系统地识别、分析和评价中断事件给组织带来的风险。这里的风险指的是中断事件发生后，对企业业务的持续开展带来的影响。风险评估包括风险识别、风险分析和风险评价等三个步骤。风险评估的方法很多，涉及指标体系的建立、风险阈值的确定等因素，企业要选择适合自身情况的风险评估方法。在业务连续性管理体系中，风险评估应针对中断事件在多大程度上会带给企业损失，以及如何将这种损失控制到最低。因此风险评估前，需要开展业务影响分析（英文缩写为BIA），分析人员首先要仔细收集组织的各类战略规划、业务发展计划等信息，以便更好地了解企业的业务目标与重点。业务影响分析需要识别支持企业交付产品和服务的活动；识别客户和其他相关方，预见他们对中断事件的反应；评估这些活动中断后随着时间推移的影响；需要制定在最低可接受水平上的业务恢复优先时间表，哪些业务需要优先恢复，并判断其所需资源，包括来自于供应商和其他相关方的资源支持。基于业务影响分析和风险评估，公司可以制定业务连续性策略，确定并从资源和相关措施上保证优先活动的恢复。2020年新冠疫情暴发后，对旅游业的影响巨大，不少旅游景区闭园之后，在网络上以打折优惠的方式预售年卡，尽量提前收回一些流动资金。在疫情缓和之后，又逐步推出限量接待计划，尽最大努力保证业务的连续性。

（五）应急管理是业务连续性目标实现的关键

一个完整的业务连续性应急管理程序，应覆盖事件响应机制、预警和沟通，中断事件发生后，公司须建立并维护业务连续性计划等。沟通包括内部沟通和对外沟通，贯穿了应急管理的整个过程。内部沟通包括确定在何种情况下与员工及其亲属、关键相关方以及紧急联络人的沟通。外部沟通包括与事件相关方、有关政府机构及媒体的沟通，特别是与媒体沟通时应明确沟通策略。

业务连续性应急管理程序还需要演练和测试，演练可以用于验证计划、程序、设备和企业之间的协议，也可以对人员的角色和职责进行明确和培训，改善企业的沟通，识别企业的资源，尤其是支持业务持续性计划所需资源上的差距。提升个人能力和绩效，识别出企业改进的机会。企业可以选择不同的演练方式，如桌面演练、沙盘演练、单元演练、全业务演练、实操演练等。

（六）价值链管理是实现业务连续性管理目标的重要环节

在业务连续性管理体系中，需要将价值链流程中的要素贯穿。在全球化的背景下，企业的生存生产需要依托企业的价值链管理。新冠疫情导致各个国家的旅游业在不同程度上损失严重，对于像泰国这样以旅游业为主要产业的国家，创伤更为严重。联合国发布的一份研究报告称，由于新冠疫情的限制，泰国将损失470亿美元。在疫情稳定后的恢复期，旅游价值链各个部分的企业能否在竞争中胜出，快速走出阴霾，很大程度上取决于价值链的管理成效。企业的价值链是经营连锁活动中的一部分，迈克尔.波特称之为价值体系。价值体系是企业生产所需要的所有资源的上游企业，即所有的供应商，包括原材料和设备。下游企业主要有各种批发零售商，以及为开展企业宣传推广服务的机构。有效的业务连续性体系应考虑负面事件发生时，价值链受到的影响，采取保护措施，尽可能减少对价值体系的冲击。

五、结语

现对业务连续性管理绩效评价的指标体系进行了解析。国内大部分旅游企业目前都没有按照ISO22301:2012标准来建立业务连续性管理体系，但并不意味着这些企业缺乏危机管理的能力，或没有足够意识去解决业务连续性问题。相反，在非典疫情之后，中国旅游企业的危机管理意识明显提升。本次新冠疫情给旅游企业带来了前所未有的挑战，旅游业的脆弱性特点需要旅游企业在日常管理中渗透业务连续性管理的思想，建立业务连续性管理体系，以应对不期而至的各种危机，保证企业的存续经营。企业可以根据业务连续性管理绩效评价指标体系，对本企业现有的危机管理机制进行评价、调整和改进。