浅谈全面预算管理的问题和解决建议

王元直

（贵州财经大学，贵阳 550025）

1 当下全面预算管理所面临的困境

1.1 预算与战略严重脱节

全面预算管理是以战略为导向的，但是多数企业往往忽略了这一层关系，或者知道但编制出来的预算也完全和战略脱钩了。这就导致企业编制预算的时候方法单一，认为只要在成本期控制了成本费用，各部门预算目标达标了就皆大欢喜，殊不知这样的预算早就偏离了企业整体战略目标。最终，企业的预算目标会越来越难制定，越来越多的部门难以实施预算。即使预算执行部门能够达成预算目标，这样的预算也早已不能再为企业带来利益，反而使企业经营能力逐渐低下，同时战略方向也停滞不前。

1.2 高层不重视，财务不牵头，部门不配合

全面预算管理能否有效地为企业带来效益，很大程度上与预算管理高层的重视程度有关。管理高层也许有心做预算，但是不重视，于是下层的预算执行部门必然无法对预算重视起来。预算目标的制定是经过仔细研究估计的，还是拍脑袋决定的？各部门执行预算的时候是否有机可乘？各部门对绩效考核是否有效的执行？预算流程是否能有效地进行？如果这些问题高层们都不闻不问或者马马虎虎，这样的预算就不再有意义，反而浪费人力财力。

一提到预算管理，大多数人就觉得是财务部门的事情，想象到的场景就是财务部门接到预算通知，开始“闭门造车”，使出浑身解数编制好预算指标，接下来向各部门分发各自的预算目标，各个部门开始各自执行自己的预算。但是结果肯定是糟糕的，因为财务部门编制的指标不是所有部门都能接受的；同时也无法保证该预算是符合当下宏观经济的境况的，无法确定这份预算就是适合该部门的。财务部门和业务部门各自为战，不仅导致预算编制本身不合理，还使预算执行部门不愿意接受。

一家企业说到全面预算管理，最为排斥的就是各个预算实施部门。他们本身对编制预算就是极不情愿的，那些预算指标对于他们而言就是约束。同时，执行部门总认为预算指标完全是零和博弈，如果企业获利了，自己就是被压榨了。有了这样思想的部门，肯定不会配合预算管理，那么预算实施起来必然受到阻碍。

1.3 各部门的预算困境

1.3.1 销售部门的预算困境

销售部门预算目标的制定通常是考核销售部门能为企业带来的业务量和销售收入，同时也会给予其一定的销售费用以供该部门为了增加销售收入而发生的业务招待费等。但是，预算管理委员会会因为巨额的费用产生疑虑，从而开始进行大规模的费用管控，限制销售人员费用的花费，将费用预算列入销售部门考核的指标之中，如果超出额定标准，将会影响销售部门的绩效评估；或者，如果花费的资金不能带来足够的收入，损失由销售人员承担。长此以往，销售人员想要开发新用户必然更加困难，不敢接受存在风险的业务，企业的业务量减少，市场占有率缩小，竞争力下降。另一方面，销售费用预算对于销售部门来说会出现剩余的情况，此时销售部门会将剩余的获批的销售费用预算花光以确保来年依然能够获得足够或更多的销售费用预算批准。以至于每年的销售费用预算只升不降，这本身已经使企业蒙受了损失；更糟的是，如果此时预算委员会要大幅度削减费用预算，销售部门必然怨声载道、不愿执行，甚至为了达到销售费用预算而放弃销售收入预算的目标。

1.3.2 市场部门的预算困境

市场部门众多职能中较为重要的两个方向就是提升企业产品的推广度和预测未来一段时期内企业产品的销售目标。大多数企业的市场部门却更加注重对产品的推广，所以市场部门看重的是传单发放，以及将广告做得更符合消费者的购买心理，而对销售预测往往没有那么上心。但即使是关于广告费用的预算考核也不那么合理，广告费用通常会与销售量密切联系在一起，广告费用投入的越大，销售收入理应越高。然而事实结果是，广告制作得再好，消费者也会因为产品的质量、需求和价格等因素不愿意买单，此时再用销售收入指标考核就不再适用。

2 全面预算管理困境的解决建议

2.1 以战略为导向制定KPI

KPI 也叫作关键绩效指标，是企业用来衡量预算最终实施是否有效果，员工能否达标的重要工具。KPI 最重要的就是“关键”两个字，制定KPI 对于企业而言很关键，是能影响企业利益的指标，而那些指标必然是与企业整体战略相互关联的。比如，成本领先战略的公司，其KPI 就会以控制成本和费用为主；差异化战略的公司，其KPI 更多的是关注研发费用的产出比，营销的回报率，以及客户的售后满意度等。预算依托于战略，就需要作为考核工具的KPI 将预算和战略量化地结合在一起。

2.2 企业上下深化预算理念

企业所有者要甄选合格的管理人员组建预算委员会，同时不断提升人员和自己自身的管理能力。并且，预算委员会作为预算方案和指标的审批者，必须对各部门提交的预算方案做出合理的改进和优化，在召开预算会议时也要让每个部门人员信服，这更离不开管理者的管理水平。

预算最好的状态就是，财务部门牵头，各部门协同参与，所以财务部对全面预算管理的实施举足轻重。想要编织出合理的预算指标，财务部绝对不能脱离业务，只有业务和财务相互融合，预算管理才是切实可行的。当高层制定好了KPI 之后，财务部门就要为业务部门提供历史数据，使预算执行部门有自行编制预算目标的基础，财务部再将业务部门提供的零散数据汇总成财务数据。财务部要对这些财务数据进行分析，估计这些数据预期会有怎么样的结果，判断这些预算指标是否需要调整。业务部门必然比财务部更了解业务活动的趋势，业务部对预算目标的预期值也把握得更加精准；同时还需要财务部门对业务有一定的了解，才能更好地判断预算执行部门提交的预算目标是否合理，避免预算不合理。

渴望更高目标的实现，真正做到员工利益和企业利益的共存，这才是预算最大的价值。

2.3 设定多级别目标

预算目标的制定不是随意的，也不是轻易就能达到的，而是员工拼尽全力最终能够触及的。然而很多时候我们无法判断员工和部门的潜力，甚至连员工自己也不知道能做到什么地步，那么这时预算目标的制定就会不合乎实际情形。所以需要做级别的预算目标制定，首先设立一个底线目标，这个目标可以根据往年数据和财务部门和业务人员沟通之后制定而成，这一目标是必须完成的，如果无法实现，就要有相应的惩处；之后，要以底线目标为依据，设立不同级别的目标，每一个目标依次大额幅度地增长；最后应对不同的目标分别给予不同的奖励。这样，即使无法准确预知部门潜力而导致预算目标过低，员工也会为了高额奖励而争取达到更高级别的预算目标。

2.4 预算不是“精确”，而是“前瞻”

预算执行部门最终能否精准地完成预算目标是考核其业绩的重要依据，所以大多数企业会将预算的精确度作为唯一预算是否有效实施的唯一标准。这样的做法已经脱离了管理的层面，变成了单纯的预测。全面预算管理不仅仅是一种工具，更是一种管理体系和管理思维。预算不是让部门员工只看得见预算的指标，最重要的是让他们对自己所处的部门具有“前瞻性”，能够感知到部门在未来一段时间内的运行结果，加强对其业务的敏感度。这样，不仅业务部门对其面对的业务环境了如指掌，并且在编制预算目标的时候，与预算管理者的配合度和预算的准确度都会越来越高；更重要的是，业务部门执行业务和预算的时候更加自信，自信会诱导员工热爱自己的工作和所处的行业部门，热爱会让他们渴望更高目标的实现，从而真正做到员工利益和企业利益的共存，这才是预算最大的价值。

2.5 预算目标的制定要细化和量化

预算从编制到考核都应该以责任中心为单位。并不是每一个部门都可以用同一种预算方法，只有明确了各责任中心，才能更好地对其部门进行最合理地预算制定和考核。销售部门应该用增量预算法，确保企业的扩张和市场占有得到合理的保障。费用部门可以使用零基预算法，主要适用于临时性发生的费用支出，可以将总零基预算费用额度下降，各部门自行分配，让部门自己找到费用支出的最优化状态。同时，将公司层面的目标拆解为各责任部门的指标，再从部门的指标拆解为个人的考核指标。

此外，财务部门需要和预算管理者沟通，将其对企业预期的预算结果转化为可视化的财务数字指标，形成可以量化实施的预算指标；之后再将这些指标转化成业务部门可以理解的语言，将指标量化成通俗易懂的可理解数据。