医院成本管理中存在的问题及其解决对策

张晶玉

（山西省中西医结合医院，山西 太原 030001）

作为一个公益性的事业单位，医院与企业在性质上有着本质区别。医院本质上是为社会公众提供医疗保健服务，为人们的生命健康提供保障，本身并不以营利为目的。然而，由于医院运营需要投入较多的人力、物力，同时为能提供良好的医疗保健服务，还需购置大量先进的医疗设备，因而医院的成本费用较高，这些成本费用需要通过医疗收费的方式予以补偿。在新医改背景下，杜绝医院通过药品耗材加成盈利，堵住了“以药补医、以耗养医”的收入渠道，医院正常运营面临较大困难。此时，医院要想在竞争中取得一席之地，必须不断提升医疗技术水平，在医疗服务质量上下功夫。同时，还必须加强内控管理，促进管理质量不断提升，重点优化收入结构，加强成本管理，将医院的综合运营成本降下来，推进医院实现可持续发展。

一、成本管理

（一）成本及成本管理的概念

医院成本是指医院在提供预防、医疗、保健等医疗服务过程中所产生的各种消耗。医院成本管理是指医院通过成本核算和分析，提出成本控制措施，降低医疗成本的活动。

（二）成本管理的目的和内容

成本管理的目的是全面、真实、准确地反映医院成本信息，强化成本意识，降低医疗成本，提高医院绩效，增强医院在医疗市场中的竞争力。

成本管理是对医疗业务活动中耗费的各种资源进行有组织的成本预测、成本控制、成本核算、成本分析、成本反馈等一系列环节的科学管理。通过事前的成本规划，事中的成本控制和维持，事后的成本分析和反馈达到取得高品质、低成本、高效益的经济绩效的目的，常用的方法有目标成本管理法、标准成本管理法、变动成本管理法、作业成本管理法和生命周期成本管理法等。

二、医院加强成本管理的重要性

在经济新常态下，医院发展需要向内挖潜，做好成本核算，加强成本管控，促进医院绩效提升，确保医院各项业务稳步推进。随着新医改不断深入，医疗体系间的竞争日益加剧，成本管理是医院经营管理的重要部分，认真开展医院的成本管理，开源节流，对提高医院的经营管理水平、提升医院社会效益和经济效益都有重要意义。

第一，加强成本管理是医院提升公益服务质量的本质要求。医院的本质是为社会公众提供医疗保健服务，其责任是满足大众的医疗保健需求，而非最大化地获取盈利，这与企业运营有着本质区别。因此，医院只有通过做好成本核算，对成本进行规范化管理，不断降低医院的运营成本，挖潜增效，提高医院的社会效益和经济效益，才能真正地让利于民。

第二，加强成本管理可以促进医院价值得到更好的实现。医院通过不断加强管理控制成本，在同等条件下，医院的价值最大化地体现出来。医院加强管理，使管理与服务质量得到提升，效益得到增长，可以积累充足的资金更新医院设备，引入更先进的医疗仪器为医生提供辅助服务，这不仅能提高医疗服务效率，而且能够保证医疗过程更精准、治疗效果更佳，更好地为患者提供服务，解决患者的病痛难题，从而更好地保障患者的利益。

第三，加强成本管理有利于提高医院竞争力。随着医疗改革的不断深入，医疗行业的竞争日趋激烈，医院想长远发展，就必须主动适应改革、积极迎接挑战、转变经营观念、增强管理意识，通过加强成本管理，使医院有限的人力、财力和物力被最大限度的利用，这是医院提升自身竞争力的重要手段之一，对医院的可持续发展具有重要意义。

三、医院成本管理中存在的问题

（一）缺乏成本管理观念，成本管理意识薄弱

与企业管理模式相比，医院工作的重点放在了医疗技术与医疗服务条件改善上，工作重心是提供医疗服务，以此促进医院效益提升。这种观念在医院内部的影响较大，医院内部存在重医疗业务与服务而轻视财务管理的观念，财务工作的重要性未引起足够的重视。在这种环境下，不少医院缺乏成本管理理念，成本管理意识较为薄弱。财务成本核算主要针对事后，缺乏超前管理意识，成本管理的作用没有充分发挥出来。一方面，医院的领导将工作焦点放在以医疗为主的业务科室上，将这些科室作为医院的核心，在资金、技术及各项资源上进行重点倾斜。由于这些部门是医院创收的主要来源点，医院会为这些科室大开方便之门，而对这些科室的成本控制相对薄弱，没有“精打细算”，对这些科室投入较多，致使科室成本增长较快。另一方面，在管理中没有实行科室成本预算管理，没有加强对成本的事前、事中控制。此外，医院的后勤体系庞杂，医院对后勤管理重视不足，导致后勤管理相对杂乱，致使后勤成本不断增加。

（二）成本管理架构不完善，缺乏健全的成本管理体系

一个完善的成本管理架构涉及成本核算、控制、分析等体系。然而，从部分医院目前的成本管理架构情况看，医院的成本管理制度不健全，成本管理架构不完善，成本管理体系存在漏洞，具体表现为如下三方面。一是成本管理制度不健全。部分医院缺少完善的成本管理制度，如没有建立成本预算管理制度，没有设置成本控制标准，年初没有编制详细的成本预算，成本预算没有细分到科室，不能通过成本核算加强成本控制。二是没有做好成本考核工作。医院在绩效考核上的重点应放在业绩增长上。以医疗业务科室为例，主要考核其创收指标，而对成本指标不加重视。三是没有做好成本分析。许多医院将成本的重点放在财务记账上，没有做好成本分析工作，因而不能为成本管理提供帮助。

（三）成本核算方式单一，成本管理方法有待提升

在医院成本管理的实践中，部分医院成本核算的方式单一，对成本对象划分简单，归集随意，影响了成本核算质量。一是成本核算基础工作不扎实，主要表现为采集临床科室的成本没有按精细化要求进行归集核算，导致成本核算不够精确。对临床采集、传输等成本没有进行精细计算，相关基础数据不全，导致核算质量不高，在科室成本归集与分摊上精准度不高，存在人为划分，成本核算数据的真实性受到影响。二是成本核算方式单一，在核算对象的划分上，有的医院只是按医院总部与科室两类进行成本核算，在核算明细上没有进一步细分，如有的医院将应由科室分摊的费用列入医院部的总体核算体系中，使科室成本降低，导致成本核算精准度不高。三是没有引入精细化成本核算模式，在核算管理上没有按医疗服务项目细分，如没有按病种进行成本核算，无法为成本核算提供详细数据。

（四）信息化建设在成本管理中的利用程度不高，成本核算精准度差

从医院成本管理实践看，由于医院的成本项目较多，药品及价格体系十分复杂，如在单一的临床手术中，除了一些主要耗材外，还涉及诸多辅助性耗材，如果运用人工计算方式确认、计量，工作量极大，而且数据取得极为不易。材料从出库到运用，再到成本核算，都采用人工计算，难度极大，因此必须应用现代信息技术，实施精细化管理，从而确保成本管理目标的实现。目前，信息化建设在医院成本管理中发挥了重要作用，然而，其功能、作用还有待进一步开发。一方面，信息化运用要与成本管理精细对接，为精细化管理提供支撑；另一方面，要解决信息共享问题，医院的财务系统要增强包容性，实现业财的进一步融合，将材料库、业务科室及管理科室进一步打通，完善财务系统，不断强化系统的核算与管理功能，促进信息系统使用效率的提升。

四、解决医院成本管理问题的主要对策

（一）树立成本管理理念，增强成本管理意识

在经济新常态下，医院发展面临的环境日益复杂，医院想要在竞争中取得优势，必须高度重视成本管理，转变管理观念，树立正确的成本观，增强成本管理意识。一方面，医院应当成立成本管理领导小组，加强成本管控工作；另一方面，要营造良好的成本管理氛围。要在全院推行节约之风，从基础抓起，从成本发生的日常活动入手，如在公共区域设计感应灯、感应水龙头，防止长照灯、长流水现象出现，节约用电用水。要制订成本管理目标，与全员挂钩，让全员树立成本管理理念，进而推动成本管理目标早日实现。

（二）加强成本管理制度建设，构建完善的成本管理体系

医院要做好成本管理工作，应当从制度建设抓起，结合医院成本管理需要，构建完善的成本管理体系。一是要建立成本预算管理制度。设计好成本核算对象、明确各项成本标准，确定预算编制方法，对成本实施预算管理，从而保证成本管理有据可依。二是建立健全成本定额管理制度、费用审核制度等，采取有效措施限制不必要的成本费用支出，控制成本费用。三是做好成本考核。要根据科室实际情况，以各科室为责任单元进行成本考核。要进一步细化考核指标，完善考核标准，将考核结果与科室效益挂钩，增强各科室成本意识。四是做好成本分析。要将实际成本与预算进行对比，分析成本变动的原因，寻找影响成本增长的因素，对成本项目进行精细化控制，从而将各项成本指标降下来，进而促进医院整体效益不断增长。

（三）综合运用多种成本管理方法，不断提升成本管理质量

面对激烈的竞争形势，医院要想取得竞争优势，减少支出、控制成本是必然选择，因此医院必须明确成本核算与管理的目标，引入包括精细化成本管理等多种成本管理方法，保证成本核算与管理的精准性，要通过强化内控管理，不断提高成本管理质量，确保成本控制目标实现。为此，必须做好如下几点工作。一是加强成本基础工作管理。要从成本发生的基础抓起，将各项成本费用进行科学归集、科学分配，遵循“谁受益谁承担”的原则，保证成本核算的精准性。二是做好成本核算单元的科学划分，在保证全院成本核算质量的前提下，进一步细分各个核算单元，将科室作为核算对象，将可独立核算的科室列为核算单元，保证核算的真实性和准确性。三是要引入精细化核算管理方法，严格执行成本定额，对各项成本项目进行分类核算，完善明细科目，使成本核算延伸至最末一级，提高成本核算的精准度。

（四）以信息化建设为依托，运用信息技术促进成本管理效率提升

随着医院各项业务不断拓展，医院成本管理工作的压力随之加大。医院要做好成本管理工作，需要引入现代信息技术，借助信息系统加强成本管理，确保成本管理效率的提高。在信息系统的建设过程中，医院应当增加成本管理功能，增加成本预算功能，对各科室的成本实施预算管理；要增加成本分析功能，运用系统对成本数据进行分析，实时掌握成本动态，分析成本变动与业务量间的关系，为医院业务发展提供参考信息；要增加成本考核功能，运用系统对成本执行情况进行考核，检验成本预算执行情况，改变过去以业绩为依据的单一考核方法，将成本因素加入进来，以效益为考核标准，确定各科室对医院的贡献度。此外，医院还要加强系统升级，实现精细设置，提高系统运行效率，发挥系统在成本管理中的作用。

五、结语

随着新医改的不断推进，医院间的竞争日益激烈，医院要想在竞争中保持优势，取得更大发展，应当从内部管理入手，查找内部管理漏洞，重点是要构建完善的成本控制体系，规范成本管理，加大成本管控力度，在不断提升医疗服务质量的前提下，为社会公众提供更多的便利，从而赢得患者的信赖，推动医院良性发展。