关于国有企业有效执行制定的战略的思路分析

文/兰青（中国地质矿业有限公司）

随着国内外经济的不断发展，如今的市场经济已然是暗流涌动，各大企业争先恐后地提高自身企业的竞争力，只为在动荡不安的市场竞争中站稳脚步。然而，想要维持企业健康长远的发展，就必须制定符合企业经营特点的战略目标，并将战略目标的执行落到实处。

一、国有企业制定战略的意义

一个企业如果想要健康长远的发展，首先就要明确自身的发展目标，然后结合目标制定切实可行的战略执行计划。战略制定的正确与否直接关系到企业未来的发展，对企业的运营具有极高的指导作用。战略制定就是立志，公司上下拥有同一个目标，全体员工都火力全开朝同一个方向前进，进而增强企业的凝聚力和向心力。与此同时，战略的制定还可以为企业的发展指明方向，提高企业的预见性和风险预控能力，清晰直接地指出了企业未来各个阶段的工作重点，从而保证了资源的合理分配，有利于实现资源价值的最大化。最后，发展战略可以为公司找准市场定位，战略的制定明确了企业自身和竞争者的优势和劣势，从而使企业可以从容地面对市场的动荡变化，抓住一切可能出现的机遇。因此，正确的战略指导，可以保证企业的协调发展，不断提升战略的执行能力，才能更好地引领公司的健康发展。

二、国有企业战略执行力的影响因素分析

（一）政府宏观政策

企业的发展离不开经济社会的需求，而政府的宏观政策则能够深刻地影响着经济社会发展的方向，对于普通企业是如此，对于国有企业更是如此。国有企业作为中国经济社会中的重要组成、国民经济发展的中坚力量，其发展战略目标的设定和战略规划的执行，都需要充分结合政府宏观政策，而战略目标设定的合理性以及相关的执行规划的科学性又会对内部员工的战略执行力产生一定的影响。因此，政府宏观政策的调控能够对国有企业战略执行力的高低产生间接但不可忽视的影响。

（二）社会文化

社会文化对于企业战略执行力的影响更多地体现在人的层面。企业绝大多数的工作需要人来完成，企业的服务与产品最终面对的也是人，战略目标执行力的高低也在很大程度上由企业内员工的工作能力与态度决定。社会文化能够影响国有企业工作人员的工作热情以及工作理念，进而影响到企业战略执行力的高低。

（三）经济形式

经济形式与经济环境是对国企战略执行力影响最大的外部环境之一，经济形式的好坏体现在货币政策、市场交易方式等方面，而经济环境好坏则更多体现在当前社会的通胀水平、失业率水平以及市场消费水平等方面。经济因素深刻地影响着企业战略的执行，中国经济也逐步转向高质量发展阶段，而世界经济结构、产业结构、国际分工等也正在发生深刻变革。以国有企业进行海外投资为例，对手国家的经济发展走向很可能影响到企业投资的成功与否，进而影响企业发展战略布局以及在当地的市场发展，从而影响企业的战略目标落地。

（四）技术发展

新生产技术的发展与应用同样影响国有企业的战略执行力。智能数据处理以及信息传递技术，能够极大程度地提升企业内部信息交互以及工作的效率。同时，企业战略目标的执行以及相关工作的开展同样也受到技术发展的帮助与限制。数字化、智能化、自动化等新技术的产生和运用将能够帮助企业管理层更加快速、准确地识别及响应市场需求的变动。企业管理层就能够制定更加符合实际情况的战略目标并进行相应规划，从而提升战略执行工作的合理性与科学性，提升战略执行力。

（五）企业自身因素

国有企业自身有多项因素会影响企业整体的战略执行力高低。一方面，内部管理的权责和部门结构设置会影响到战略规划的向下传递效率以及实际执行情况的向上传达效率，可能存在战略执行产生脱节的情况，进而大大降低战略执行力；另一方面，企业文化是否符合正确的价值观也会影响到国企内部的团结性与工作积极性，进而影响整体的战略执行力。

三、企业战略发展现状

（一）企业简介

国有企业是中国特色社会主义经济的顶梁柱，对我国社会经济的发展起到了至关重要的作用，无论是国有资本还是国有企业，在各地方乃至国民经济中都占有着绝对优势，同时，国有企业是保障与发展社会主义公有制性质，助力国家经济发展的坚实力量。其承担着我国重大公共产品生产以及工程项目建设责任，因此，其发展战略的制定以及执行情况切实影响着我国经济发展走向与社会建设质量。

做强做优做大国有资本和国有企业，是“十四五”时期国资国企工作的总目标。更好地发挥国有经济战略支撑作用，是立足新发展阶段赋予国有企业、国有经济的光荣使命。

（二）企业目前的发展战略

当前，我国经济已由高增长阶段转向高质量发展阶段，逐步实现从速度到质量、从规模到效益的转变。我国经济发展稳中向好、长期向好的基本面没有改变，国有企业在“十四五”战略制定中要积极落实国家战略目标，在新发展格局下积极打造产业链布局，畅通国内大循环、促进国内国际双循环，不断进行创新、探索，提升盈利水平，推动国有经济高质量发展，更好地服务国家重大战略和地方经济社会发展。

而企业战略制定完成后，战略执行就成为实现战略目标的关键，是战略管理过程的重要部分。通过对国有企业战略执行的研究和分析，发现一些国有企业在战略执行期间尚存在的不足，也看到国有企业在落地执行战略上的一些创新和探索。战略执行的重要性日益得以重视，战略执行的思路和方法也不再单一，从组织建设到制度保障、从KPI到OKR、从一成不变到年度滚动，如何使制定的企业战略得以有效执行，也成为一个重要的有意义的研究课题。

（三）企业战略执行期间存在的不足

1.战略目标较为模糊

当前，国有企业战略执行工作存在的一个显著问题即战略目标较为模糊、执行缺乏目标引领的问题。该问题的产生有多个原因，一方面，一些国有企业缺乏应有的战略共识，在制定战略目标时，各利益关联方难以形成合力。国有企业一般机构设置庞大复杂，有较多的管理层级，各机构以及层级之间所负责的工作以及相应的目标存在差异，不同部门与层级的工作人员对于政策和业务的了解程度与企业战略目标制定的背景也不尽相同，企业内部的员工以及管理者对于战略目标的理解和认知存在差异，进而导致企业战略目标的制定较为模糊。另一方面，企业对于战略目标的设定与细化工作不到位。战略目标细化是将模糊、长期的战略目标与规划分解至一个个可实现、易理解的目标与措施，并能够同企业实际工作切实联系。在当前的战略细化工作中，一些国有企业所制定的战略目标同实际工作存在不同程度的脱节，进而导致企业内部各部门层级难以厘清其战略目标以及应当承担的责任，工作目标混乱模糊，难以确保制定的战略有效执行。

2.战略选择过于单一

大多国有企业具有较大的规模，并且具有一定的市场竞争优势，可以选择的战略规划十分丰富。但是，当前很多国有企业存在着战略选择单一的情况，对于自身竞争力的分析方式也偏向死板，缺乏灵活性以及发展思维，企业战略选择也因此变得十分单一。一味地求稳，亦或是过于依赖自身优势领域，故步自封，难以取得突破性的发展。该问题的产生，其根源在于国有企业管理层的管理思维以及企业运营发展理念存在一定的固化，个别领导者秉承着“不出错”的发展思维，认为做好分内工作就能长久稳定地运营下去，因此在进行发展战略选择时，习惯性地选择风险较低的发展战略。诚然，这样的确能够确保企业稳定地运行和发展，但是当前市场环境日新月异，一成不变的战略发展模式总有一天会难以适应市场的要求，导致企业的业务发展左支右绌。

3.战略执行力较弱

任何战略规划与目标的落实与实现都需要企业有强大的战略执行力予以支撑。当前，部分国有企业的战略执行力同市场上其他同规模的私营公司相比还存在一定差距，造成该问题的原因可以归纳为以下几个方面。其一，战略执行过程缺乏监管。一些国有企业内部没有独立的战略执行监察组织，造成内部监督的失位，上层部门所下达的战略执行规划在实际工作中的落实情况得不到保障，同时战略规划与实际工作发生脱节时执行部门难以进行反映与沟通。其二，战略、预算等执行情况没有同企业绩效考核工作之间建立起有机联系，这也就意味着企业战略规划的执行情况同各层级管理者与员工的实际利益存在脱钩。一方面，同绩效考核工作的脱钩意味着战略与预算执行工作难以落实相关责任，各中层管理者及员工缺乏热情与动力配合上级部门执行相关规划；另一方面，绩效考核工作的缺位使得战略执行部门缺乏一定的压力感，其工作成果无法同其自身产生实际利害关系，这就可能造成部门与员工之间相互推诿扯皮，难以落实相关责任，大大削弱企业内部的战略执行力。

四、国有企业有效执行制定战略的具体路径

（一）构建完善的战略管理组织及制度

国有企业若想提升自身战略规划以及执行能力，第一步是从组织建设入手，构建完善的战略管理组织以及管理制度，为后续工作的开展提供有效支撑。

首先，应当在国有企业内部构建完善的战略管理组织，在战略委员会管理之下，视企业规模和人员情况可设战略目标与规划小组、战略执行巡查考核小组、信息收集传递小组三个下属机构。战略目标与规划小组负责企业战略目标与执行规划的制定工作，巡查考核小组负责战略规划的执行情况考核与指导，而信息收集传递小组负责由战略目标制定至战略目标达成整个执行期间的上下层级信息收集传递交互工作。在工作期间，三个小组彼此做好协调，尤其是信息传递小组应当及时将所获取的信息进行处理并传递给巡查考核小组，进而帮助企业及时转变战略执行方式，助力战略目标的实现。其次，企业应当制定一套科学合理的战略目标设立与执行制度。国有企业可以采取五年制滚动战略规划模式，即由战略目标规划小组根据宏观环境、外部市场需求以及实际工作情况，对未来五年的战略目标进行一个初步的制定，然后结合当年情况制定当年战略目标执行方案。在年末对当年战略执行情况进行一个阶段性小结，并根据当年战略执行情况滚动修订第二年阶段性战略目标并进行相应规划，以此类推，实现滚动制战略规划。

（二）加强战略目标的分解和细化

国有企业若想确保战略规划得到有效贯彻落实，必然需要明确战略目标，彻底改变以往战略目标制定的模糊性。基于此，国企必须加强对战略目标的分解与细化工作，进而令各部门各层级的管理者与员工能够更加清晰地了解自身工作目标与责任。国企在进行战略目标分解细化工作时，基于对业务可行性的合理预测，在战略执行过程中，将长远、宏大的战略目标细化为若干个中短期、可实现的目标，以年度为单位设立中短期目标，例如第一年、第二年目标、第三年至五年，逐年滚动调整，直到滚动至期末即第五年。每年对当前的年度目标进行任务分解细化，将年度目标再继续分解至各下属单位以及各层级部门，明确细项目标，提出工作成果的要求与形式以及达成的时间点，并将具体责任落实到部门以及部门领导。如此确保五年滚动制战略目标得以层层分解、有效落地，最大限度地提升可行性与落实相关责任，使得战略执行工作更加具有条理性与方向性。

（三）重视战略、预算与绩效管理之间的衔接

在实现了对战略目标的分解与细化工作之后，应当重视战略、预算、绩效管理三方的工作协同，以避免因执行力低下而导致的战略规划难以落实、战略目标难以实现的风险。对于国有企业而言，战略与预算的协同效用主要体现于两点之上，一是企业预算的编制是否充分结合战略目标所设定；二是企业预算执行与管理工作是否充分同战略执行规划相契合。因此，采取五年战略规划的国有企业在年度预算编制工作时也应采用滚动预算制度，即以当年的预算执行情况与战略目标实现情况为依据，结合外部环境变化与来年战略目标，制定下一年的企业预算，以此确保预算的编制能够同企业战略相契合，同时在预算管理中，针对关键战略目标，应当思考是否尽可能地用数据的形式将战略目标的实现情况进行量化，例如企业若想完善自身产业链布局，可在预算中对当前产业链上下游变化幅度进行合理预期，以确保预算能够为战略目标完成度的评判提供有效支撑。除此之外，为确保战略规划以及预算得以有效落实，企业应当将战略、预算、绩效管理之间进行有机联系，战略执行巡查考核小组在战略执行过程中应当保持机动性，对企业内各层级部门、下属单位进行巡回式考察，以编制的预算为依据对部门、下属单位的战略目标完成度进行考核，及时发现战略执行过程中产生的问题，并于每季度、半年、年度进行汇总，核查战略目标完成情况，进行战略纠偏。把战略执行成效作为各部门、下属单位年度业绩考核、综合评价、奖惩和调整使用的重要依据，对战略目标完成情况出色的进行奖励，对战略规划执行工作不到位、工作态度不端正的加大问责、惩戒和调整力度，从而确保企业的战略执行力。

（四）加强对战略实施的评估

企业战略目标的达成、战略规划的执行、执行能力的提升以及后续考核工作的开展都是建立在战略设定的科学性与合理性基础之上的，只有企业战略的选择符合企业实际发展情况与市场发展趋势，相关工作的开展才能够给企业带来效益，否则则是事倍功半，同企业战略规划初衷大相径庭。因此，广大国有企业不能够只将目光放在战略目标的设定与执行上，同时也应当注重战略目标设定与实施过程合理性的评估工作。一方面，对于战略目标设定的评估工作，国有企业管理层应当注重分析工具的应用，例如SWOT、波士顿矩阵等经典管理分析模型。充分分析企业当前的优势与劣势、所拥有产品的市场定位等因素，再对当前企业所制定的战略目标的合理性与科学性进行评判，从而确保战略目标的设定符合市场规律与企业实际。在战略实施的评估层面，企业对战略实施的评估不能够只停留在针对实施结果的评估上，也不能将评估重心过度倾斜于战略实施工作的关键步骤上，而是应当秉承着整体性、动态化的评估思路，即不再单看战略实施工作的结果，而是要充分结合内外部变化来对战略实施进行一个评估，例如，当企业五年战略规划某一年度目标未能实现时，企业在对战略实施进行评估工作时，应当从企业内部到企业外部，分析目标未能实现的主客观原因、内外部原因等多个因素，并从中分析可取的实施策略，应用于下一次的战略实施之中，进而不断优化战略实施过程，助力企业战略目标的实现。

五、结论

综上所述，当前我国市场不断开放，市场竞争愈加激烈，国有企业若想在复杂的市场竞争环境之中谋求长足发展，必然需要不断提升自身战略管理能力与战略执行力。高质量的战略规划与高效的战略执行力能够使得国有企业聚焦优势，弥补劣势，从而不断提升市场适应力。当前一些国有企业在战略管理工作上依然存在一些问题，例如战略目标设定较为模糊、战略选择过于单一、战略执行力弱等情况，制约着国有企业的进一步发展。据此，广大国有企业还应当多管齐下，针对关键性问题采取措施，完善组织架构，明确相关管理制度，做好战略目标细化分解工作，重视战略、预算以及绩效考核工作之间的有效衔接，以及重视战略实施的评估工作，如此才能确保国有企业发展战略目标的合理性、战略规划的科学性、战略执行的有力性，进而取得高质量发展。