基于业财融合的企业经营型财务管理体系构建

文/李旭（上海康恒环境股份有限公司）

在经济快速发展中，在规模经济全面发展下，实现商业效益迅速增长的模式逐渐弱化，企业开始步入稳健发展的阶段，经营模式改变让传统财务管理逐渐变化，财务管理职能定位由之前的日常财务核算和管理朝着经营业务方向发展，通过财务和业务的充分结合，将管理会计引入进来，实施精细化管理，建立以经营为根本的财务管理机制，促进经营型财务管理工作的更好发展。

一、业财融合的内涵及经营型财务管理的构建和作用

（一）业财融合的内涵

业财融合作为新形势背景下财务人员转型发展的重要趋势，由之前会计核算朝着业务发展方向变化。业财融合主要是指在有限资源的作用下，企业财务人员在顺利实现财务工作目标的基础上，同时还要对企业经营情况有一定了解，整合企业各项资源并灵活配置[1]。换句话说，财务部门除了要对业务情况如实记录之外，还要参与到业务活动中，给业务发展提供服务。

（二）构成：财务分析+经营分析

财务分析主要是指对现阶段财务数据总结与分析，经营分析则是利用收集的财务信息展现出企业实际经营成果，并对未来经营发展情况进行预测，两者在本质上有所差别。财务分析工作要求的是通过和对标企业、企业经营数据比较分析，确定经营指标差异，分析差异产生原因，调整经营计划。经营分析则是利用现代化管理工具和总结工作经验将实际问题处理，是一个比较成熟的管理模型，管理内容更加合理，逻辑清晰，可以经过企业发展的考验。

（三）经营型财务管理的作用

财务分析的作用主要是通过收集各种数据对企业经营成果进行展现，而经营分析的作用则是对经营数据产生过程进行分析，经营型财务管理的作用就是由之前数据提供者朝着数据挖掘者的方向转变，比较注重价值管理与决策管理[2]。在本质上，经营分析虽然无法为企业创造直接的经济效益，但是其会给企业管理带来一定影响，为管理人员提供精准的财务数据，让其可以从财务角度出发找到企业经营管理中出现的问题，并及时调整经营决策，协助企业持续发展。

二、基于业财融合的财务管理基础工作改革

（一）从业财融合角度进行财务管理组织架构的转变

在业财融合发展背景下，要想实现财务管理基础改革，应从组织结构入手，对其进行规范化调整。财务人员作为业务经营团队中不可或缺的一部分，财务人员在经营团队中发挥着重要作用，扮演业务分析者的角色，可以对当前的商业发展要求、经营模式、企业经营决策等内容有一定认识，通过数据分析，引导业务活动转型发展。

（二）提升财务人员综合素质，着力打造核心财务管理团队

财务团队专业水平和素质将会给经营决策质量带来一定影响，企业在建立财务会计工作团队过程中，可以从“走出去”“请进来”两个方面入手，组建专业化的管理会计团队，注重对财务人员专业培训和教育，提高财务人员综合素养，打造一支高能力、高素养的财务管理团队，为企业财务转型发展提供人才保障。与此同时，根据员工专业优势，扬长避短，形成合力，注重团队之间的合作，对口支撑业务部门中各个业务，提供专业化服务，有效提高企业业务水平和质量。

三、基于业财融合的经营型财务管理体系构建

（一）坚持业财融合，推进经营型财务管理的应用

当前大部分企业在经营发展中，已经意识到业财融合的重要性，并且坚持财务和业务的高效结合，结合企业发展战略，引导财务活动开展，由之前的核算会计朝着管理会计方向转变，要求财务人员参与到企业经营生产活动中，实施动态管理，发挥服务效能，引导企业经营业务的更好发展。与此同时，积极引进管理会计模式，结合企业经营业务要求，开发现代化管理会计工具，总结以往工作经验，通过建立数字化模型，对企业经营业务量化考核，找到影响经营业务发展的因素，及时调整经营决策，采用经营型财务管理模式，改善企业以往粗放化管理格局，利用管理会计引导管理工作顺利开展，改进传统管理方法，提出优化对策，帮助企业决策者制定可行性的经营决策，为企业经营发展提供有利条件[3]。

（二）财务管理深入参与项目管理与经营分析

对于经营分析来说，不仅仅包含财务分析，财务分析应根据企业实际情况和经营成果，渗透到各个经营业务中，为业务部门人员工作开展提供服务，发挥财务分析价值。在实际中，要求财务人员主动参与到经营业务活动中，加强项目管理和经营分析，通过收集财务信息，找到企业业务发展中出现的问题，根据问题产生原因，提出处理措施，明确工作职责，将管理工作落实到位，协助企业健康发展。

（三）权衡投入产出关系，防控经营风险

对于任何企业来说，在经营发展中都要承担一定社会职责，促进企业资产价值的快速增长。在实际管理中，企业应坚守成本底线，梳理投入与产出之间的关系，强化成本控制意识，科学设定成本支出限额，通过将企业价值评价现金流折现管理模式应用其中，从项目终身价值角度出发，协调投入与产出之间的关系，并对整个生命周期中现金流入和流出情况进行确定，分析项目投资可行性，加强投资风险防控，维护企业经济效益。并且，企业需要根据经营发展战略，选择有利于企业持续发展的投资项目，舍弃非增值项目，更不要参与到需要大量垫资的项目中，从根源上防控投资风险。通过向业务部门灌输现代化管理思想，提高业务人员成本控制意识，保证经营决策的合理性和规范性，引导经营决策朝着正确的方向发展，让经营业务更加科学与务实。

（四）完善投资项目的可行性分析

在当前企业经营发展中，开始注重经济效益最大化和内部控制管理，在这种环境下，企业管理人员给予科学决策高度重视，要求所有重大事项都要经过严格的审批。所以，企业为了实现财务转型发展，应积极引进经济学中投资决策方法与技巧，建立满足企业自身发展要求的投资项目财务可行性分析体系，对重大投资项目提前制定项目立项责任书，从现金流、利润等方面引导业务部门进行投资项目调查分析，保证财务人员根据重大投资项目财务可行性分析要求，在对货币时间价值和风险防控深入调查的情况下，通过对项目净现值、投资回收效益等情况的评价，量化财务指标，科学论证投资项目可行性[4]。

（五）强化成本管理体系，严格预算执行管理

企业应在现有成本控制基础上，将全面预算管理理念应用其中，加强预算控制管理，优化管理理念，对成本产生原因调查分析，从定量和定性角度确定成本控制目标，实施精细化管理，从各个环节控制成本支出，帮助企业节约成本，提高经济效益。如果是大宗物资采购、人工成本支出等，应严格按照预算管理要求进行控制，加强费用预算刚性控制，强化预算考核，保证资金支出和成本列支的有效性和规范性。在管理成本控制方面，按照增量增效、降本降费的要求，充分展现出简政放权的管理标准，根据控制标准加强监督管理，规范签批流程，保证费用和效益关系的均衡性。

（六）为企业经营管理提供及时有效的决策支持信息

为了给企业经营管理提供真实、准确的信息，在实际管理中，企业可以结合时代发展要求，把信息技术应用其中，通过建立信息化系统，与企业采购系统、财务管理系统、业务系统等充分连接，实现企业各项信息的采集和整理，并在信息化系统中进行保存。通过这种方式，有利于各部门之间信息传递，便于企业领导更好地了解经营状况和财务管理成果，为企业决策者制定决策提供数据参考。

（七）优化经营决策 切实提高资金周转效率

“现金为王”的资金管理思想在当前企业中根深蒂固，企业需要从实际入手，通过对存货资金进行清理，适当缩小应收账款数量，加强内部资源整合与调配，清理无效资产，盘活存量，提高资产使用效益，防止大规模物资存储，造成企业资金链断裂。灵活分配资源，从根源上实现企业存货资金与应收账款的管理，合理经营，避免资金大量占用，影响资金周转。在资金管理过程中，需要对供应链中各个企业经营情况进行调查，评估客户资信情况和支付能力，提高企业经营创现能力。企业应该及时清理应收账款，加强资产回收，及时处理积压库存，提高应收账款周转率，让存货周转率朝着良好的方向发展。在资金管理过程中，相关人员应该严格按照国家法律要求，和合作企业签署合作协议，达成共识，严格按照协议要求支付款项，减少资金风险。通过整合企业内部资源，合理使用兼并重组税收优惠政策，提高业务协同性，保证资金使用效益[5]。企业还要强化资金精细化管理，适当管控好债务规模，加快资金流动，减少资金成本。通过建立负债率警戒线，完善相应的管理体系，对带息负债规模科学管控，加强带息负债预算管理，调整负债结构，评估财务杠杆边界，保证企业资产负债结构的平稳性。

四、业财融合下企业构建财务管理体系中存在的问题

（一）缺乏正确的业财融合理念，组织架构亟待完善

现阶段，很多企业基于业财融合背景，大力推动企业向经济型的财务管理模式迈进，其体系的构建过程中需要业财的高度融合作为支撑，而在大多企业中对业财融合的关注度不足，缺乏对业财融合的正确认识，不理解业财融合的真正意义，对国家相关的法规政策缺乏全面的了解，从而导致企业在财务管理转型的过程中缺乏业财融合的有力支撑。在企业日常管理的过程中，所谓业财就是将工作直接交给财务部门，任其发展，整个工作的实际过程没有业务部门的协同与参与，这种管理模式将在很大程度上阻碍企业的升级转型。此外，企业组织结构不完善也对业财融合有一定的负面影响。其主要原因在于一些企业的组织结构极具复杂化，业务形式呈现多元化，内部难以进行高效的集中管理，组织结构没有根据相关业务发展的具体需要进行优化调整，这不利于企业内部产业和金融一体化的发展。

（二）在财务管理体系中缺乏对预算、成本、风险方面的管控

第一，预算管理方面。虽然一些企业可以根据大市场的需求进行预算管理，但在具体实施过程中很难结合自身发展需要构建完善的预算管理体系。此外，企业对预算管理的重视程度不高，在实际应用中仍会受到传统管理方法的影响，这将成为预算管理实施的障碍。

第二，成本管理方面。高质量的成本管理体系和机制可以帮助企业达成降低成本、提高效率、提高运营和发展能力的目的。但在很多企业中都缺乏正确的成本管理理念，导致成本管理体系不完善，成本信息管理相关要求难以落实，成本控制流程和环节不规范，成本管理在企业发展中难以发挥功效。

第三，风险防范方面。许多企业在进行财务管理时，缺乏风险防范意识和正确的风险防范观念，随之企业内部也将缺乏风险防范机制。从长远来看，员工对风险防范缺乏足够的重视，难以通过现代信息技术和手段，优化和控制各种工作流程，以此来规避风险。

五、基于业财融合下企业经营型财务管理的相关策略

（一）树立正确的业财融合管理理念，完善企业组织架构

在经济快速发展推动下的市场，有着激烈的竞争机制，若想有效地利用业财融合的管理化进程推动企业的财务管理体系构建，必须促进财务管理理念的转变，企业必须依靠信息技术对内部财务和企业管理的各个方面进行全面改革和创新。因此，企业需要加强教育和宣传，提高全体员工的产融融合意识，不断优化和完善产融融合的组织结构。企业管理人员要做好表率，全面理解国家有关政策，树立正确、全面的产财结合意识，加大宣传力度，积极推动财务会计向管理会计的转型，充分调动和激发各企业参与产财结合的积极性，为产财结合创造良好的内部环境，保障产财结合组织结构的独立性和权威性，明确相关职责和权限，严格区分不相容的岗位，完善内部部门沟通与合作机制，全面整理相关业务流程，提高业务流程的规范性。此外，还要不断完善相关会计科目，明确财务业务数据的统计口径，为管理者的决策提供真实准确的数据和信息支持，为财务管理职能的转变打下坚实的基础。

（二）不断优化和完善业财融合模式下的财务管理体系

鉴于财务管理体系中对预算、成本和风险的控制不足，企业有必要加快全面预算管理体系的建设和完善，首先，科学合理地制定企业的预算目标，其中包含月预算、季度预算以及年度预算的实质性、具体性的预算目标，将此目标与企业各个阶段业务发展的具体情况结合，再对预算指标进行优化分解，将各个预算指标与企业战略目标并行，以此加强预算的编制和执行，防止在行为过程中任意执行预算。其次，要重视成本核算，严格按照成本精细化管理的相关要求，在成本把控的各个环节实施业财控制，摒弃早期的财务自行把控模式，形成由业务部门及相关部门与财务部门相互协同的控制局面，以帮助企业降低成本、提高效率。最后，要及时预警和有效防范风险，形成正确的风险管理理念，借助现代信息技术和手段挖掘企业日常经营中潜在的风险，制定措施，有效提高风险防范能力。

六、结束语

总而言之，在实际工作中，通过建立经营型财务管理体系，能够充分调动财务人员工作积极性，挖掘业务人员工作潜力。在经营型财务管理体系正确引导下，业务人员可以深入了解财务在业务核算和管理中的价值，提供专业化服务，不再把财务管理看成影响业务发展的因素。财务人员也能对业务情况有充分认识，提高自身专业水平和综合素养，在掌握财务知识的同时，也能对企业经营管理、信息管理、发展战略等有一定的了解，真正实现由数据提供者向数据挖掘者转变。

通过实践调查，企业为了更好地完成经营型财务管理体系建设工作，需要从业财融合发展角度入手，深入到业务中，对业务情况有充分了解，找到影响业务发展的各项因素，通过采用管理会计方式引导经营型财务管理体系建设，把成本管理效能向日常经营业务发展迈进，将财务管理辅助效能全面发挥，在业务配合下实现价值变现，为企业创造更多的效益。