国有企业绩效管理的常见问题及优化策略探讨

胡顺香

（南宁轨道交通集团有限责任公司，广西 南宁 530028）

一、前言

国有企业是国民经济发展的中坚力量，其具备公益性及盈利性，在进行绩效管理的优化改革时，应充分考量现阶段行业市场需求，分析传统经营体制限制给企业发展带来的影响。在重视经营实力的新时代，我国国企不仅需要秉承以人为本的绩效管理原则，更要开拓创新，从企业发展及员工个人发展的视角综合考量绩效管理优化改革策略的规划。但在实行规划工作前，国企管理人员需要优先审视自身企业绩效管理工作，分析其中是否存在常见问题，以保证后期优化改革工作具有针对性。由此，本文对国企改革背景下绩效管理的优化进行探究，具有重要的现实意义。

二、绩效考核概述

（一）绩效考核的概念

绩效考核是企业绩效管理中的重要一环，是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核应具有针对工作内容的特定指标，更应体现对企业工作发展的正面引导特性。绩效考核本身是一种过程管理，并非单纯针对部门阶段性工作成果给出考核结果。为使企业发展更加贴近现行社会行业市场需求，企业应不断更新考核制度及标准，以保证绩效考核能够长期促进企业绩效保持在合理的水平。

（二）绩效考核的常见形式

绩效考核常见形式多样，首先，最常见的是KPI考核，即关键业绩指标法。此类考核形式重视对企业业绩产生关键性影响的指标部分，而绩效指标中关键指标的界定，则需要根据企业战略发展目标的有效分解才可以得到。KPI考核法可提升企业部门工作管理行为，使其与企业目标要求行为相契合，减少部门管理与企业自身整体发展大方向出现偏离的问题。KPI考核法相对重视客户价值，将市场导向思想置于企业管理工作当中[1]。其次，是360度综合考核法。此类考核法较为全面，分为主观考评、自我考评、同事考评和下属考评。其改善绩效效果明显。为保证考核结果的有效性，需应用匿名考核形式完成此类考核的整体工作。一般来说，此类考核工作的考核者身份多样，能切实减少获取考核结果的误差。且整体考核信息需经过收集整理及分析，能令企业各部门人员意识到企业重视绩效管理这一运营发展特性，从而大大提升绩效考核对部门管理发展的正向引导效力[2]。此外，绩效考核常见形式还有BSC考核法等。

三、国企实行绩效管理的意义

（一）有利于企业提升市场竞争力

绩效管理是提高组织管理效率及改进工作的重要手段。抛开绩效表象看本质，绩效管理工作能够切实体现各部门整体工作的执行力，使组织了解员工完成工作目标的情况，建立沟通渠道、改善上下级关系。只有企业各部门上下一心，对自身负责的工作存有足够的重视，部门员工才能在新管理发展策略的引导下全力以赴，企业才能形成“风发泉涌”式的发展状态，以雄厚的竞争实力向进阶发展的方向进发。着眼部门管理及绩效管理工作，这两项内容均处于企业内部管理的重要位置。如果能保证绩效管理工作与部门基础管理工作之间衔接自然，关联紧密，企业内部工作质效均会得到有效的提升。从此视角展望，绩效管理能够促进企业各部门人员深刻认识到自身工作对企业整体发展的重要性。绩效管理指标视市场情况而定，通过层层剖析，列出各项绩效考核指标，约束企业部门工作；只有这样，各部门的工作水平才能逐步提升，打破工作瓶颈，突破企业部门合作综合实力水平的上限，使企业获得更强的市场竞争力，进一步适应市场竞争的变化。不难看出，绩效管理与企业市场竞争实力的积累及现阶段竞争力的强弱密不可分，亦会影响企业自身考核指标的更新和设定。

（二）有利于企业实现经营目标

企业在发展中会为自身设立经营目标，经营目标的内容不仅为一定时期企业生产经营活动预期要达到的成果，更要涵盖规模发展、新领域开拓等重要内容。开展绩效考核，实行绩效管理，能将企业整体经营目标分解至企业各部门工作发展层面，例如，质检部、技术部的生产过程检查、产品入库检查、产品质量、工艺配方设计、材料检验等；针对采购部的供应商考核、采购成本、材料入库合规考核。强化工作过程监督力度，延展影响企业部门工作管理规划，进而由内至外，将各部门工作目标转至企业整体经营目标相关方向。在对经营目标进行工作规划时，企业各部门合作及沟通效率也会逐步提升[3]。即使后续各部门会根据目标实现期望程度及部门原有工作实效进行内部管理改革，也会在遵守总发展目标的基础上，优先思考克服各部门“小”问题的革新策略，而非一味地向企业提出“资源申请”及“增减组内成员”等超出企业现阶段经济承受范围的工作革新需求。

（三）促进观念转变

为更好地适应发展的需求，国有企业可以通过绩效管理对企业各部门工作人员的思想进行引导。绩效管理能切实提升各部门管理人员的工作意识，使其不甘于现状，在现有发展层次基础上进行全面规划，力求实现发展的突破。绩效管理优化工作更能令国企发展思路与上级部门保持一致，使企业在现有基础上不断丰富自身思想引导工作结构转变，提升企业上下管理信息的传递效率。一般来说，企业管理例会的信息传递，或会因间隔多人或多部门导致传述实效的削弱。但绩效管理内容清晰、引导方向明确，且需企业各部门乃至各员工有效确认，能提升管理信息传递“深度”[4]。后期，企业各部门绩效考核的反馈，也能充分展现思想引导工作的影响效果。企业部门管理人员也会因绩效考核工作的要求，加强对部门内部员工日常工作行为的关注，并结合考核标准及员工表现，改变激励管理、绩效激励等具体实施措施，用科学的沟通方式，与员工展开沟通交流，避免“官话”“套话”，引导员工积极地工作。由此可见，国企通过绩效管理，可以促进企业内部各部门思想引导工作的开展，为未来企业文化的建设夯实基础。

（四）促进部门沟通

国企支撑着我国多项重要事业的发展，其管理事项信息传递质量也应受到重视。在实际管理过程中，绩效管理不仅能提升企业部门沟通效率，也能提升部门沟通质量。绩效管理工作关注企业部门工作流程，在管控层面流程操作可以有效约束，部门管理人员便可以从全新的管理视角出发，从而高质量地开展管理创新工作。另外，绩效管理工作不仅能横向优化信息传递质效，还能在纵向层面丰富信息传递渠道，一定程度地提升信息传递质效。一般来说，企业信息传递由上至下，十分便捷，企业部门管理者如果有责任心、办事高效，便可以保障此类传递工作的效率。但基层员工如在工作实践中发现问题，也需要及时反馈，申请部门管理结合工作实际及时变更和解决。在绩效考核背景下，部分实际问题在基层员工发现前便可以呈现在工作流程的实行效果中，这能有效促进工作实效信息由下至上的反馈和传递。

四、国企绩效管理的常见问题

（一）绩效考核机制有待优化

随着国内各行业市场竞争日趋激烈，国企将工作管理重点聚焦在经济效益方面。部分国有企业的管理模式多倾向关注工作发展“结果”，而忽视了“工作”流程的事项管控。如果长期依据创收目标判定阶段性工作成果的优劣，可能导致企业员工“急功近利”工作思想的出现，不利于企业的长期发展。在实行绩效考核后，此类潜藏的负面发展倾向会被现行的考核及管理机制所限制，并控制在合理范围之内。但企业自身内部的管理思想如未及时更新，其设置的绩效考核机制也将无法满足企业于当下社会及行业市场环境中竞争力获取的需求，只能在“正常运营”的范畴内“原地踏步”。另外，一定时期设置的绩效考核指标可能对企业部门工作起到明显的激励作用，如果市场环境发生变化，原有的绩效考核指标中的各类事项，或只能成为影响部门交流及部门自身管理工作革新发展的阻碍。部分国企的绩效考核指标长期固定不变，脱离了企业经营实际，企业部门管理者及员工也会逐渐忽视绩效考核的实际价值；后期实行绩效管理优化时，企业内部也会出现部分部门不配合工作的问题[5]。

（二）绩效考核指标不合理

如上文所述，行业市场发展引出诸多变化，不仅绩效考核机制需要结合实际情况进行优化，绩效考核指标也会呈现出不合理、待更新的问题。企业进行绩效管理，管理者期望内部各部门能在目标设立的压力下产生更多动力，走上良性循环发展的道路，而非单纯将绩效考核当作一种负担。但是，如果企业发展目标未能结合行业市场实际任意设置发展目标，导致层层剥离得出的各部门绩效考核指标超出应有标准和范畴，则会进一步增加绩效管理工作为企业部门管理带来负面影响的概率。此外，部分国企的绩效考核标准设置未能呈现出对“明显进步”及“略有进步”组织部门的奖励差异，也未能对存有关联部门的相互帮助设置额外奖励，这样不仅会削弱考核工作激励效果及企业各部门日常工作中互动热度，企业整体内部发展也会在一定程度上偏离指标最初设置的“初心”。

（三）绩效改革规划实施犹豫不决

国企改革深受国家关注，但真正将改革落实在实处，却需要考量诸多因素。单从绩效管理层面考量，如果想要实行绩效改革，国企必须注重创新发展和新的经营模式的探索。不仅如此，国企更需注意，在改革期间，企业需维持自身常规的运营表现，不能因改革影响发展。诸多因素叠加，企业的绩效改革规划或会出现“久思而不定”的问题。

五、国企绩效管理的优化策略

（一）优化绩效管理机制，重视部门间的沟通

国企改革背景下绩效管理实效的提升，应从绩效管理机制的更新及优化入手。完成此类任务，企业绩效管理人员需要深入到各部门工作管理当中，探索、了解部门工作关联、影响因素，从而合理地设置考核规则。各部门管理人员的日常管理工作本身便是企业绩效管理的支持要素，在优化绩效管理机制时，应将部门管理工作的核心内容纳入绩效考核机制当中。在企业部门绩效数据上交后，企业部门管理人员也要参与到后期的考核评价中。为促使各部门积极地沟通，扩充企业内部各阶层管理人员的管理视野，企业也可以将各部门互评信息作为绩效考核参考元素，进一步完善内部工作发展及改革问题的探究规划。此类优化策略不仅适用于初行改革的阶段，更适合未来国企持续发展中针对改革的工作。在每阶段绩效考核成果发布后，企业部门管理者需要向部门员工征询绩效管理改进建议，让绩效管理机制既管控于人，且又服务于人。

（二）明确绩效管理差异性，合理设置考核指标

国企各部门工作职责内容存在差异，因此，在设置绩效考核指标时，应呈现出一定的差异性。为应对后续量庞大的指标变更设计工作任务，国企可将自身绩效管理差异层次设置在部门之间，而后由部门管理者自行依照现实、逐层深入，依照市场变更规律，合理地设置绩效考核指标。在指标设置期间，企业部门管理者可与企业人事部合作，结合人事部过往绩效管理经验，优先确定不同部门的考核权重，然后再重点参考管理人员建议，设置能给予部门员工激励，且能为其留有一定发展上升空间的考核指标。为提升企业各部门互动概率，在企业内部营造良好的互助 氛围，在明确绩效管理差异性的同时，人事部门也要参考部门管理人员建议，增设协助提升绩效的考核指标。此类考核项目及指标的设置可集中于国企进行拓展领域发展探索阶段。经此考核，企业也会更加明晰地了解到自身内部哪些部门在创新改革中切实起到了带头发展作用。

（三）分析绩效改革背景，保证奖惩并行

时代发展日新月异，国企开展改革工作，需要参照改革时代背景，做出正确的改革和发展决策。结合上述绩效考核机制及考核指标的设定，企业更应从实际出发，针对绩效管理设置奖惩制度，从而有效纠正管理中发现的诸多问题，鼓励实现突破性发展的部门保持现有热情，继续向前奋进。绩效管理通过上下信息的传递而呈现出透明化的实行特征，奖惩制度尽管涵盖在绩效管理之中，但其不应掣肘整体管理发展，令企业员工徒增压力。因此，绩效管理惩罚内容的强度需要保持“循序提升”的原则，以警示为主，令企业员工感受到管理层的关注，且能形成正向发展心态。

六、结语

综上所述，在国企深化改革的背景下，我国国企面临着诸多发展机遇。为尽快适应不断变化的社会经济环境，国企应了解自身经营发展状况，正视自身的绩效考核管理问题，秉承以人为本的管理原则，层层递进，优化绩效考核机制，设置合理的绩效考核指标，拉近企业内部各部门之间的距离，使得国企在改革过程中切实获得发展成果。未来，企业仍需要依照员工反馈结果不断完善绩效管理工作，以助力企业实现高质量发展。