国有企业全面预算管理存在的问题及改进策略探讨

林娣妹

（莆田港务集团有限公司，福建 莆田 351158）

自上世纪美国的通用电器、杜邦等公司开始使用和推广全面预算管理后，经过几十年的发展，全面预算管理被越来越多的企业采用。全面预算兼具多方面的功能，能够促使企业战略目标的实现，并且协同企业各部门成员的工作，实现对资源的合理分配。随着企业的不断发展，全面预算管理也不断完善，在国有企业也开始广泛应用。

一、国企全面预算管理存在的主要问题

（一）全面预算管理的目标和企业战略目标相脱节

预算管理作为企业财务管理的重要组成部分，应着重促使企业战略目标的实现，但是，很多国有企业在制定预算目标时，往往过于关注一些重要的财务指标，例如，资产、收入、利润的增长率等，而忽视了对企业战略有重要影响的其他方面，例如，客户关系、内部流程、员工培训等。在当今社会，无形资产已经成为企业竞争优势的主要来源之一，因此，企业迫切需要一套工具能够描述企业无形资产是如何创造价值的。

（二）全面预算管理的组织体系单薄

全面预算管理需要设置完善的组织架构，促使各部门之间相互监督、配合、制约，这样才能更好地完成预算任务。但是，很多国有企业的预算组织架构不完善，仅由财务部门负责预算工作，但财务部门由于忙于日常的会计核算，没有足够的精力参与预算的监督与协调，导致预算工作执行效果较差。

（三）预算编制方式落后

部分企业仍运用Excel表格进行预算编制，信息化水平较差，需要人工处理大量的数据，工作量较多且需要反复的沟通与修改，不利于预算管理工作的开展。

（四）预算松弛的现象普遍存在

大部分国有企业存在预算松弛现象，以费用预算为例，国有企业的费用预算控制，需要将费用控制在合理范围内，但是，很多部门利用一些手段来控制费用，例如，套用其他部门的预算额度使经费不超标，甚至干脆削减必要的活动。

（五）预算考评与激励机制不合理

大部分国有企业的员工考核指标主要以业绩考核指标为主，没有引入预算管理的考核指标，也没有根据不同岗位及不同级别的成员设置预算考核指标，无法起到激励的作用，甚至会导致员工对预算管理有抵触情绪，不利于预算工作的开展。

二、国企全面预算管理的改进策略

（一）全面预算管理与企业战略目标相结合

1.明确全面预算的目的

首先，预算管理能够解决资源配置中存在的问题，明确战略目标，促使企业达成既定的管理规划。企业的预算管理工作需要通过恰当的管理规划，使企业的管理机制更加科学，借助预算管理机制，促使企业的总体目标顺利达成。进而使企业各层级人员对战略目标形成清晰的认识，并通过预算管理明确企业经营者、出资者、员工之间的权责关系，落实权责制度，防范企业在经营过程中出现越权等一系列问题。其次，企业的预算管理需要对企业的管理活动进行优化，通过制定完善的管控措施，确保企业的预算管理工作顺利开展，解决预算管理工作中传统管理模式下权责分配不清晰的问题，通过落实预算管理工作具体要求，实现对企业内部各环节工作的有效管控，以发挥预算工作应有的效果，针对预算工作中存在的各类问题制定完善的优化对策及建议，以保障企业预算的各类问题有效解决。最后，企业需要通过优化预算管理指标体系，促使企业的全体成员主动投入预算工作中，让员工更加积极地参与工作，并结合员工完成预算工作的效果开展考评，使员工的工作效率得到提升，以更加积极的态度投入预算管理体系中，帮助企业顺利完成管理规划。

2.明确全面预算管理的原则

首先，全面性原则。全面性原则要求企业基于业财融合的要求，站在企业整体角度分析企业内部的各项管理工作，落实企业内部全体成员的职责分工与管理要求，促使预算管理体系具有规范性，保障预算符合业务的实际特点。在预算管理的各环节，不仅需要分析财务目标，还需要分析业务目标，以实现财务和业务有效融合的目的。其次，目标管理原则。企业的全面预算管理工作必须基于企业的战略目标设定，企业在分析内外部环境的基础上，需要明确企业的总体战略目标，并在此基础上确定企业的发展前景和管理规划，将企业的战略目标分解为年度目标，以确保企业每个年度的目标能够根据战略规划分步实现。通过明确企业实现目标的途径与方式，落实预算管理工作具体要求。

3.明确企业的战略目标

首先，企业的预算工作在执行过程中要不断对数据进行反馈，将预算目标分解为阶段性目标，并不断细化为各部门目标[1]。各部门在收到企业下达的年度预算指标后，根据自身的实际情况，将预算指标细化为季度、月度的预算，并分解到不同的岗位。其次，战略目标要具有导向性，在企业的不同阶段也有不同的管控特点，例如，在初创期的预算侧重是对资金进行筹集，对收支进行控制。在成熟期的预算重点是对成本进行控制，对流程进行优化。因此，国有企业在不同的时期也必须制定相对应的目标规划，各阶段所侧重的战略方向也有所不同，通过明确企业的战略规划，明确预算的方向，并对预算流程进行不断优化，以制定符合企业所处阶段的预算目标。

（二）健全预算管理组织机构

1.完善预算组织机构

健全的预算组织机构是完成预算的基础，只有实现了组织机构的完善，才能促使各项工作更加规范。国有企业的预算组织机构普遍存在一定的问题，虽然部分企业设置了预算管理委员会，但是，预算管理委员会并没有发挥应有的效果。企业的组织机构要包括股东大会、董事会、预算管理委员会、预算管理办公室几个主体，各主体要各司其职完成所对应的工作。预算管理委员会主要包括董事会和企业各部门的负责人，负责对全面预算管理的制度进行修订，并对预算方案进行审批；预算管理办公室负责日常预算工作的决策和执行；人力资源部门作为预算管理的考核部门，负责对预算工作执行情况进行考评。

2.加强对全体员工的培训

通过对企业全体成员的培训，有助于让内部的员工对预算管理形成正确的理解，避免内部员工对预算管理工作不重视而阻碍企业预算工作开展的问题。企业需要让员工了解工作的要求，增加员工对预算工作的责任感，让员工重视预算的要求，从而促使预算工作更加科学、合理。在条件允许的情况下，企业可以聘请行业专家、专业讲师等到企业内部开展相关工作的培训、讲解，从而促使预算管理工作能够实现全员参与。

（三）完善全面预算的编制

1.优化预算编制程序

企业需要对各类信息进行充分的判断，通过合理的编制方法和严谨的编制程序，对预算出现的差异进行分析，并制定有效的考评激励机制。企业要明确预算管理中各环节的工作重点，从预算的编制、执行、考核都需要明确管控流程。在预算编制前，需要对各类信息进行收集、汇总、分析，例如，编制销售预算时，要对市场部门的市场信息进行预测与分析，并整理客户资料，收集各类相关信息。同时，要注意预算的编制、执行、分析、调整是一个连续的过程，需要在此过程中不断对数据进行反馈，因此，必须加大信息化建设力度，以降低企业的成本并减少误差，促使预算更具有可操作性与科学性[2]。

2.细化预算编制内容

首先，销售预算。企业销售预算包括销售收入预算、销售毛利预算等方面的预算，企业的人工、材料、成本等方面的支出是由企业产量决定的，产量又是根据销量决定的，销售预算对企业预算较为重要，是预算的起点。企业在编制销售预算时，需要分析以往年度的销量，并结合下一年度客户的需求以及行业的发展进行分析，结合销售部门与客户的谈判制定具体的销售计划。其次，采购预算。企业需要合理分析采购量，并建立采购预警机制，当部分供应商无法及时供货时，需要及时选择备选供应商，由其他供应商供货，避免企业供货中断导致的问题。最后，利润预算。利润预算是结合下一年度的规划，以弹性预算的方法进行编制的预算。在利润预算编制完成后需要分析利润预算是否符合企业管理层要求，若不符合则需要对预算指标进行调整。

3.选择恰当的预算编制方法

国有企业的员工必须转变工作观念，优化预算编制方法。例如，可以采用滚动预算的方法进行编制。同时，为了缩减预算编制成本，针对变动不大的费用，企业可以采用增量预算的方法编制，对于变化较大的费用，例如，业务招待费、会议费等费用，应根据企业的实际业务情况及下一年度的发展目标，以零基预算的方法进行编制。

（四）提高全面预算执行效果

1.加强全面预算的控制

首先，企业的预算管理工作下达之后，就需要严格执行，对成本费用和需要重点监控的预算指标需要重点监督，例如，对资金调度、采购等事项重点监督，采取及时的管控措施；其次，在预算执行过程中要强调刚性原则，严格按照预算指标开展各项工作；再次，要加强预算的考评工作，健全监督体系，通过适当控制促使预算有效执行；最后，预算管理是一个循环过程，每年度的循环对下一个循环都具有参考价值。因此，在年度结束需要对预算执行的情况进行分析、总结并形成数据库，以便对未来的预算制定提供参考依据，并通过不断反思，优化企业的全面预算管理体系，促使预算管理工作不断完善。

2.建立跟踪反馈机制

企业需要密切关注预算编制过程的偏差，并分析各类存在的偏差，对偏差进行及时、有效的反馈，建立由财务部门负责的跟踪反馈系统。在每月的月初，各部门将上一月度的预算执行结果交给企业的财务部门，由财务部门对预算目标进行对比，分析预算执行过程中的偏差，并将预算偏差进行细致分析，落实责任。为了进一步提高预算执行监控的效果，企业要建立预算监控的多层次监控体系，各预算执行部门在提交预算执行数据时，需要由部门领导分析预算工作的偏差，判断各项成本费用是否完成了既定的目标。财务部门在对预算执行偏差进行分析之后，提交给企业的管理层，由管理层对各部门的偏差进行分析与协调，落实预算体系的监控机制。

3.进行业务流程改造

预算是对未来的事项的提前评估，难以做到完全精确，如果存在特殊的事项，也要不断完善和调整预算。企业管理层应将预算和实际相结合，找出预算的偏差及原因，需要建立预算小组，加强对预算的沟通，通过业务流程再造，改善全面预算管理体系。业务流程再造是通过对业务的分析来优化业务过程，使企业找到资源配置的优化方式，以降低企业的运营成本。

（五）完善全面预算考评和激励制度

1.建立科学的评价指标体系

企业需要建立权责利对等的考核体系，明确不同员工的责任。若无法完成相应的指标，则需要给予相应的惩罚。在预算考核指标设计时需要注意，指标不仅要区分岗位，还需要注重对员工的激励性作用，不能让员工因目标难以达成而懈怠工作，要通过激励来调动员工的积极性和创造性，并结合员工的实际情况针对岗位来设置不同的评价指标。为了确保预算考核指标充分关注企业的财务指标和非财务指标，提高预算考核的科学性，企业需要在平衡计分卡的角度对企业的预算开展绩效考核，分别从四个维度开展考核。首先，在财务层面追求的是股东价值最大化，这也是衡量其他层面是否成功的标准。企业财务层面需要分析企业的哪些指标对企业财务规划产生影响，主要分析企业的盈利能力、营运能力等方面的相关指标。其次，客户层面要求企业在市场中占据领导地位，加强对客户群体的维护，并维系好与客户的关系。在激烈的市场竞争下，企业只有维护好客户群体，提高客户满意度，才能获得竞争优势。再次，内部流程层面要求企业优化自身的管理流程，促使企业的各项内部流程更加高效，改善企业的内部沟通机制，提高审批时效。最后，学习与成长层面要求企业加强对员工的培训，并加强企业文化建设，让员工在工作过程中提高自身的学习能力与专业度，让员工为企业创造价值。分别对四个维度的指标进行考评，能够有效提高预算考核的效果，让企业的全体员工注重各环节的工作。

2.建立预算与绩效考核相关联的机制

将员工创造的业绩作为考核标准来设置激励标准，综合员工的个人能力和企业的工作环境对预算进行考核。员工的绩效需要通过奖惩并重的方式考核，以实现对员工的激励效果。同时，企业针对高管和普通员工需要区别对待，针对高管可以采用年薪制的长期激励方法，以股票期权、限制性股票等方式进行激励，促使企业管理层的利益和企业利益相捆绑。对不同的责任中心也需要区别对待，奖惩方式需要进行差异化设置，例如，对利润中心而言，可以按直接考评和比例奖考评。直接考评是利润目标完成则直接奖励，比例考评是按照不同指标的权重来计算相应的考评奖励。对于普通员工的考评而言，考评需要以工资薪金为主，同时还需要和员工的奖金福利相挂钩，促使员工提高工作积极性。

三、结语

在经济新常态背景下，企业的发展模式从高速发展转向高质量发展。国有企业要适应新的发展模式，就必须加强对全面预算管理的研究，通过全面预算管理实现自身资源的优化。对此，国有企业有必要针对全面预算管理中存在的各类问题进行研究与分析，通过对各类问题的解决，促使企业实现高质量发展。