联营商业模式在A企业的应用研究

张国峰

摘要：在建材配送服务领域，传统的企业商业模式普遍表现为，企业自主开发客户并获取订单，围绕订单独立采购并完成配送。这一商业模式适合于初创期与追求稳定经营的企业，但对于已有一定经营规模基础且短期内有快速扩张抢占市场份额需求的企业来讲，并不合适。联营商业模式正好满足了企业扩张需求，但同时联营商业模式也给企业经营带来了很大不确定性的风险挑战。本文通过分析联营商业模式的优势与风险，提出当下较为合理的解决措施，为同行企业在选择商业模式变革时给予一定的参考。

关键词：建材配送;商业模式;联营

A企业长期从事建筑领域内的各类建材配送服务，在实际经营过程中，企业主要采取的商业模式是自主开发客户与业务。在该商业模式下，企业根据自身资金规模适度开发，有效形成核心客户圈，规模稳定增长。钢贸海啸之后，A企业通过自身一系列改革，成功解决资金瓶颈问题，但在市场业务拓展方面进展缓慢，原有的商业模式已不能有效支撑企业快速成长的需要。在此局面下，A企业须寻找新的商业模式作为业务突破口，以实现企业市场份额快速增长并扩大核心客户圏的

目标。

一、A企业常规经营商业模式简介

（一）A企业的常规经营商业模式

A企业长期从事建材配送服务，深谙其经营之道。在实际经营中，企业从甄别客户优劣入手，选择一批核心客户作为营销方向，精心维护。企业围绕核心客户，首先是从上中下三层关系入手，将公司人力资源划分为高层、中层以及客户经理层等不同的身份，分别去开发对接客户;其次是在挑选项目上，十个项目进行比较然后选两到三个，不求多贵在精，旨在为每个合作的项目提供优质的服务;最后是在配送过程中，坚持自主采购、自主配送，确保货物品质、数量都在全程掌握

之中。

企业采取自主谈判、自主采购及配送的经营模式，满足了核心客户的服务需求，在客户群体中赢得良好的服务口碑。实现了企业在该领域内的立足及稳定发展。

（二）常规经营商业模式的局限性

常规经营商业模式是A企业所在行业内的普遍选择，这也是受该行业特性所决定的。建材配送行业普遍需要为下游客户垫资，存在一定的应收款账期，而上游供应商则基本都是预付款或货到付款结算方式，因此，资金多少与融资渠道宽窄是企业经营发展的一道瓶颈。

A企业选择常规经营商业模式，也是根据自身资金实力而做出的决定。但当A企业资金渠道发生重大变化时，这种商业模式的局限性立即显现。主要体现在：一是核心客户相对有限，对圈外客户了解甚少，当企业需要快速开拓市场时，比较茫然;二是A企业要求每个项目维护都要亲力亲为，当业务量快速增长时，一方面是人手紧张照顾不过来，另一方面又是企业规模过大带来的人员管理问题。

因此，A企业必须选择一种新的经营商业模式来有效匹配资金，既可实现短期内市场拓展问题，又可避免规模扩张带来的员工数量增长问题。

二、联营商业模式的应用研究

（一）联营商业模式简介

联营商业模式在百货业、大型商超使用较为广泛，但在建材配送领域鲜有先例，目前较为知名的找钢网、钢银等平台，其商业模式本质更接近于百货业的提供固定场所供上下游买卖并从中抽取佣金的业态模式。

A企业设计的联营商业模式，则引入了合伙理念。在联营商业模式下，A企业与联营方（此处联营方是指具有独立法人资格，在建材配送领域有过一定的经营年限，有意愿与A企业联手合作的社会企业）结为商业联合体，该联合体不具备法律意义上的独立体，仅是经营上的合伙合作。以A企业为法律上的交易主体，双方联合参与下游客户项目招投标、合同谈判以及签订后的供货配送等事宜，项目上获取的收益按照双方合作协议的约定进行分成。项目完结后，双方合作结束，联合体自动解除，不需要办理任何的法律登记手续。

A企业选择联营商业模式，重在进入现有核心客户之外的市场，这样可以节省大量的培养新客户时间，利用联营方原有的客情关系直接上手，实现市场份额的增长。

（二）联营商业模式的优势

联营商业模式相对于常规商业模式来讲，有着非常明显的优势，具体表现为：

1.资源互补强强联合

并非所有企业都可以成为联营方，在联营方选择方面，A企业有门槛要求，比如联营方成立年限、实收资本、在建材配送领域经营成果展示、与下游客户的特殊关系等方面都有要求。这其中，与下游客户关系是A企业最为看重的，這层特殊关系是联营方最强资源。而联营方看重的则是A企业的资金渠道以及成熟的业务操作流程。双方资源组合，实现各自短板的互补，可实现1+1>2的效果。

2.模式灵活操作简便

商业联合体没有采取成立合资公司的模式，而是将业务建立在A企业现有平台之上。联营方负责资源组织、采购与配送，控制成本价，A企业负责业务单据流程操作与结算开票，控制销售价，双方共同控制住项目利润。在利润分成上，可以根据每个项目不同的分成约定，采取成本加成的方式及时实现利润分成，实现共赢。

3.市场开拓高效快捷

这种联营模式非常有助于A企业客户战略与市场开发战略的制定与实施。因为联营方之前就拥有客户的特殊关系与合作经验，A企业无需再去花时间做公关工作，只要寻找到目标客户的上游供应商洽谈合作即可，洽谈成功后就可以直接利用联营方的资源快速进入现有核心客户圈以外的市场。

4.客户多样风险降低

联营方所带来的客户均在企业核心客户圈以外，而这些客户资源对于企业未来战略发展有着重要意义。如在市场成长战略方面，借助联营方的引荐，可以加快对新客户的了解，通过项目合作建立一定的合作关系;在经营风险防范方面，可以通过扩大客户群来降低客户交易集中度，稀释经营风险。

5.有效控制企业人员规模增长

在与联营方合作过程中已做好角色分工，在让出一部分项目利润的同时，也合理划出一定的工作量由联营方承担，比如采购资源的组织与配送、项目上的收货与确权、与客户关键人物的回款沟通等，A企业只需要做好业务单据的流转与回收、开票与账务处理等，这部分工作正可以体现出集中处理的特点，从而很好解决了业务量增长带来的人员增长问题。它的好处不仅仅是节约了人工工资、社保福利，还有效避免了人员管理方面的诸多人事问题。

6.实现跨行业发展

众所周知，不同行业之间都会存在不同程度的壁垒，诸如行业潜规则、客情关系等，进入不熟悉的行业，企业往往需要花费较大的时间与金钱成本来构建与培养良性的生意环境。但利用联营商业模式进入相似交易模式的行业时，可明显降低这一方面的成本。比如煤炭配送行业，由于交易模式上的相似性，企业可借助联营方成功跨越壁垒，进入到煤炭领域，并根据后期了解的行业经验做进一步的战略规划。

（三）联营商业模式的應用

联营商业模式一经推出，便得到市场积极响应。这种带有合伙理念的模式被众多联营方所认同，并主动与企业进行合作洽谈。A企业全年销售规模快速上升，销售比例也很快从百分之百的自主经营比例转变为自主联营对半开的局面。

A企业在较短时间内获取市场业绩的同时，也获得了宝贵的客户资源，极大丰富了进入核心客户圈的待选名单范围。另外，由于客户群体的多样性，也成功实现了“鸡蛋不要放在一个篮子里”这一朴实的理念，有效降低经营风险，得到企业股东的认可。

三、联营商业模式的主要问题

事物具有两面性，联营商业模式在给企业带来诸多成功的同时，它的弊端也在业务开展中逐渐显现，主要表现在以下几个方面：

（一）企业与客户的关系构建受制于联营方

客户资源是联营方最重要的资源，而这恰恰也是企业所缺失的。站在联营方角度来看，联营方拿出客户资源与A企业合作，虽然在短期内可借助A企业的资源优势扩大与客户的交易，既可增加收益又可加深与客户的合作关系，但也会出于自我资源保护的需要，处处防范A企业与客户的直接对接。日常项目合作中，联营方基本控制了项目现场管理以及后期项目收款工作，A企业出于人员控制角度也未增派人手参与现场管理事宜，虽然在法律交易层面体现的是A企业与客户的交易单据与资金流转，但实际上中间业务操作都是由联营方进行串联完成的，隔离了A企业与客户的信息交流。这样一来，虽然A企业业绩规模实现增长，但在客户资源获取方面却收效不足。在实际业务中就遇到这样的情况，一个项目从开始到完工，事业部负责人居然没有与项目上的主要负责人见过面，虽然该项目给公司贡献了业绩，但并未给企业带来有效的客户价值。

（二）企业缺乏对实际采购数据的掌握

由于商业联合体是虚拟的身份，实际面对客户的法律主体是A企业，为了便于合作利润的分成，在做产品架构设计时，特地将联营方嵌入到A企业的上游环节，以方便联营方可以通过贸易加价形式从A企业获取项目分成收益。由于联营方负责实际的资源采购与配送服务，A企业虽然能够从联营方汇报中获取基本的物资资源渠道与价格信息，但因为缺乏实践操作，对采购成本的真实状况了解并不真切，这种采购成本上的模糊使得A企业在做项目分成时越来越侧重于资金回报的指标考虑，使得分成也越来越脱离实际，最终演变成A企业按照资金收益保底利润的想法来制定，而不是真正意义上的合作利润分成。这种方式可以理解为旱涝保收，但实际上缺乏积极意识，从消极意义上讲已放弃对采购真实价格的掌握，也失去了对联营方在分成中究竟是多还是少的判断。

（三）联营方中途退出影响项目正常推进

由于项目是由联营方推荐的，所以在中间业务的打理上基本都是联营方负责完成的，A企业更多的精力是放在内部运营管理上，使项目在正常情况下有效运转，双方的节点分工，重在考虑体现各自的优势。但分工明确的弊端也很明显，双方的关系是商业联合体合作关系，并非法律意义上的合作关系，捆绑效应仅依赖于项目收益控制在A企业手中，如果联营方做出不合理行为，A企业可以拿分成处罚来责令联营方规范行事。但不排除联营方因为在做采购价时，已超出实际的资源采购成本来与A企业结算，提前实现了部分利润;或者遇到市场波动资源价格偏离过大且时间较长，在扣减A企业利润后联营方只有微利甚或亏损等原因，使得联营方单方面退出合作。联营方的退出，在很大程度上会影响项目的推进，虽然建材资源并非稀缺资源，只是由于A企业在分工上的侧重点不同，弱化了资源渠道的管理。而更为重要的是A企业在客户关系上不如联营方深厚，处理现场事务时就显得生硬棘手。

四、解决问题的措施

（一）划分客户等级制定走访机制

A企业采取联营商业模式，并不仅仅是为了获取市场份额和销售业绩，更为重要的是扩大核心客户群体。鉴于实际操作中企业获取客户信息资源受限，A企业制定了客户优先级策略，即对所有联营业务客户进行分类，从客户规模实力、销售业绩贡献、应收款回款及时性、客户工程施工区域以及项目性质等维度入手，将以上客户分出多个级别。与此同时，企业在项目管理中，对事业部负责人进行了专项要求，即在联营项目上，不能任由合作方单方面控制所有中间业务，事业部每月须派人固定走访项目工地，就联营项目供货事宜与项目方交换意见，增进双方的了解。除此之外，公司管理层对第一层级的优先级客户，纳入自营项目范畴进行管理，并制定公司管理层定期走访客户高层计划，增进彼此关系。此举，既有效破除联营方的信息屏障，又为公司客户战略的实施开辟了一条新的通道。

（二）设置分析专岗严惩虚假行为

在做商业模式设计时，为了解决利润分成问题，特意将分成的环节嵌入实际贸易中去。虽然分成的本质确实来源于每一批采购的利润，流程看起来合情合理，但由于A企业在源头上失去对采购信息的控制，才导致后续流程中的分成走了样变了形。因此，A企业需要加强采购信息获取这一环节的控制，主要措施是设置采购信息专员岗位，对企业参与的每个联营项目所采购的物资进行统计，为企业财务分析提供详细的采购成本信息，便于从中分析得出真实的双方合作分成，企业可借助分析结果与联营方商谈并调整分成比例，使分成回归正途，真正成为双方联营的利益纽带。另外，如果企业发现联营方弄虚作假，故意隐瞒采购信息，一经发现，除该批次利润不予分享外，同时还要就公司遭受的其他损失继续追责，让联营方在采购环节不敢马虎。

（三）增进协作沟通加强日常管理

为防止联营方中途退出给企业带来的巨大影响，需要三管齐下，一是双方成立商业联合体，必然存在各自的优势，在合作中双方要有一定的信任基础，日常应增进沟通加深彼此认知，有认识上的分歧要尽早解决，避免分歧变大成为合作障碍，合作则共赢，反目则同损;二是如客户构建关系中所讲，对重点客户要视同自营管理，现场走访必不可少，一旦出现联营方撤退情形，由于对现场已有事先调查了解，可以随时进行对接，确保业务正常运转;三是企业在采购端要加强管理，选取重点联营项目定期进行复盘分析，用自身所掌握的渠道资源与联营方的操作进行比对分析，一方面既可以加深对重点项目整体环节的了解与控制，另一方面也有助于掌握联营方的采购动向与操作方法，随时可以根据需要无缝接管。

五、结束语

联营商业模式是一种创新模式，它的优势确实可以助力企业在短期内实现市场份额的扩张与销售规模的增长，也给企业带来了众多潜在核心客户选择。在实际应用过程中，新模式也出现诸多问题，这是事物发展的必然规律。对于A企业来讲，积极主动及时发现问题并解决问题是最好的策略，而通过实践打磨后的新商业模式才能有效应对更广泛的企业应用与检验。

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