私募股权投资基金战略与经营计划管理

廖柠欣

摘要：基金通过战略制定与发展，明确全局性、长远性发展方向、目标、任务和政策，包括在高成长性领域以及重点领域形成关键布局，参与产业重组整合、支持产业转型升级，实现深化创新，服务国家相关建设目标。基金管理人通过经营计划管理落实基金战略目标，是对基金战略的进一步细化分解，化战略为行动的指标、目标值和行动方案，实现战略责任的逐级分解及战略规划、经营计划的有效衔接;打通战略规划至运营管理逻辑关系，将战略举措细化为可执行、可跟踪、可衡量的管理方案，开展资源配置决策和管理。通过考核评价对战略与经营计划执行情况进行监督评价，形成战略——经营计划——运营——考核评价的一体化管理闭环。贯穿私募股权投资基金募、投、管、退全生命周期，基金战略与经营计划包括募资计划、投资计划、投后管理、退出计划，并需要结合一系列战略管控、组织保障、投资管理体系、合规风控体系、管理运营体系等保障与支持，最终实现战略与计划的落地实施。本文梳理分析私募股权投资基金战略规划、经营计划与考核实践方案，为基金战略运营一体化管理提供借鉴。

关键词：私募股权投资基金;战略规划;经营计划管理;考核

一、基金战略与经营计划的目标与原则

私募股权投资基金以股权投资为主要业务，基金通过战略制订与发展，明确全局性、长远性发展方向、目标、任务和政策，通过经营计划管理落实战略目标，化战略为行动指标、目标值和行动方案，开展资源配置决策和管理，通过考核评价对战略与经营计划执行情况进行监督管理，形成闭环，持续提高经营管理水平。私募股权投资基金战略与经营计划目标通常包括：（1）实现战略规划、经营计划、经营及财务预算的有效衔接，实现战略责任的逐级分解落实;要打通战略规划至财务预算的逻辑关系，将战略目标细化为战略举措，将战略举措细化为可执行、可跟踪、可衡量的经营计划，将经营计划量化转化为经营及财务预算;通过自上而下的体系的建设，落实部门战略、预算责任，明确时间点;（2）平衡内部发展与外部监管的需要，在监管合规的基础上促进基金战略目标的实现，以引导基金持续提升投资管理能力;（3）促进基金专业化、市场化管理和运营水平，体现基金价值理念。

经营计划编制方面，建议遵循如下原则：（1）导向性原则，即经营计划编制以基金的战略目标为引领，以价值创造和市场化水平提升为导向，强调过程管理与资源匹配;（2）全面性原则，即涵盖战略议题的制定与分解，涉及基金的业务运营及管理体系等重要内容，并体现全员参与的特点;（3）客观性原则，即根据基金实际情况，在对宏观经济状况与经济政策、行业趋势进行深入分析的基础上进行编制;（4）严肃性原则，即战略议题、经营计划和预算的编制和执行必须保证严肃，年度目标批复后不得随意调整，年度经营计划和预算外事项要严格审批。

二、基金战略与经营计划管理

基金年度经营计划涵盖重点战略议题、经营计划和财务预算等。战略议题是基金经营计划和预算的起点与基础，是将战略定位、战略目标、战略方向分解为具体的行動与举措。经营计划是对战略议题的进一步细化分解，是衔接战略议题与预算的桥梁，具体包括财务维度、重点工作、日常履职、管理配套等。财务预算是对经营计划的细化与量化，是经营计划的财务反映。

基金管理人各部门年度经营计划应支撑基金的战略规划和年度经营计划，将年度经营计划目标自上而下分解，保证实施计划自下而上层层推进，最终合力实现组织目标。构建短、中、长期定性和定量的目标，明确业务指标;明确直投和基金的业务规划，设计相应的投资主体，建立包括资本平台、基金管理公司和基金间的架构，提供募、投、管、退各环节的业务方案。形成清晰的战略实施路径，明确近期的重点工作事项。经营计划目标应细化到具体事项的时间点，明确考核指标及考核点;归口管理指标由归口管理部门根据实际情况统筹确定，部门年度经营计划建议从以下方面开展：

一是财务维度：根据基金年度经营计划和投资计划设定。二是重点工作：根据基金年度经营计划和部门核心工作职能安排设定，根据部门特点的不同区分重点工作和日常工作。三是学习与成长：为支持基金核心战略、整体财务指标和部门重点工作而制定的制度建设、团队建设、合规风控以及部门协同等指标。财务维度、重点工作及学习与成长可设置相应占比。基金管理人可以根据基金年度经营工作的重点任务或督办事项，在上述指标的基础上设置部门年度经营计划加减分项。

（一）投研方向、策略与投资计划

制定围绕产融协同的投资逻辑，梳理细分投资方向，明确投资原则。形成基金管理公司及基金布局的可行性研究报告，明确了当前环境下基金投资布局的可行性、紧迫性和必要性，明确基金业务实际落地的时间进程。结合基金战略规划、工作任务安排，落实有关意见，明确总体工作思路及投资计划安排。包括推动在战略目标、行业地位、发展前景与基金战略方向吻合的标的出资，围绕产业链、价值链、创新链推动战略性重组和专业化整合;明确产业的培育孵化和承担产业整合或退出的方向，结合资本运作的手段开展工作，对不同业务结构依据标的实际情况采用不同模式，包括产业赋能型、产融并举型和整合孵化型。在产业链和重点领域制定主动性、系统性布局计划，开展战略性项目的安排，进一步开展投资研究，在各领域预计投资规模，重点推进的项目，以及投资模式等，明确项目储备情况。通过股权运作、基金投资、培育孵化、价值管理、有序进退等方式开展布局。同时，还可包括其他投资策略或建议，如落实投研结合、投资协同、项目挖掘有关建议等。通常情况下，可考虑投资业务部门会同研究规划部门协商制订。

（二）资金募集相关工作

加强与尚未实缴到位股东的沟通，开展催缴工作，并尽力协助股东解决相关问题;开展各期募资相关工作，制定募资方案及策略等。

（三）投后管理重点工作

包括投后管理体系建设与完善、投后风险监控与应对、投后赋能、重大风险事件处理等。

构建投后管理体系方面，可重点关注（1）建设舆情监控系统。（2）建设投后管理信息系统。（3）布局退出渠道，研究部署退出策略。（4）开展投后项目过程跟踪管理体系建设工作。

落实投后管理工作方面，重点落实（1）执行项目走访。（2）跟踪分析被投企业经营情况。（3）履行股东职责，配合投资项目开展IPO、股权转换、增资等工作。

开展投后赋能工作方面，（1）协助被投企业价值创造方式更多元化，包括内生式发展和外延式发展。内生式发展主要聚焦于企业自身，从内部挖掘增长潜力。外延式发展方式则通过资本运作，着眼于外部资源的整合和输入。（2）针对企业遇到的实际问题，对接渠道资源。积极筹划协同领域的业务合作，协助开展生态合作。（3）邀请相关服务机构及行业专家对相关企业开展业务培训与咨询。（4）结合基金投资布局，开展机构调研，谋划适应基金需求的产业类活动，促进产业生态培养、促进产业赋能。（5）与子基金建立工作通道，形成母子基金协同效应。

退出工作方面包括退出计划的制定、项目退出方案的制定与执行、退出款项分配等。包括计划投后管理阶段的项目数量，有针对性制定减持计划，预定保底减持收益率等。

（四）年度重点管理保障及投资支撑工作

在总结以前年度工作完成情况的基础上，根据基金下一步重点工作安排，结合各部门实际情况，合理确定年度重点工作，确保对基金年度投资任务完成做好支撑与保障。

三、基金运营

基金运营涵盖规划研究、风控及法律支持、信息化建设等内容。

规划研究方面，明确规划研究在投资策略、重点领域和重点投向上的定位，并在具体项目中做好研究支撑;深入做好政策、行业和重点标的的研究，紧跟相关政策、行业及企业的动向，促进内外各方沟通联系;编制投资规划，并不断丰富完善，针对关键技术、关键节点和目标企业进行挖掘研判，在投资业务中发挥好研究驱动作用，针对投资领域提供研究报告和政策建议。

风控合规及法律支持方面，体制内私募股权投资基金引导和带动社会资本共同发展，实现资本合理流动和保值增值。管理国有资本收益和资本安全是重要工作任务，现有的风险管理体系迫切需要进一步转型升级，推动风险管理与价值创造的有效融合，为体制内基金运营保驾护航。体制内基金具有很强的探索性、创新性和挑战性，在改革过程中面临诸多层面风险。构建以价值管理为导向的风险管理体系，提升风险分析研判能力，确保业务布局满足基金定位;基于基金运营定位，优化管控模式，实现效率与风险的平衡;打造高效卓越的风险管理运作机制，为国有资本运营保驾护航;有效解决风险管理人才短缺、信息技术手段运用不足的困境。制定风险管理规划目标，设计风险管理体系规划蓝图，并针对重点工作提出具体规划建议，实现全面风险管理体系的转型升级。明确风险偏好，采用定量与定性相结合的方式，进一步细化各类风险的承受度，并制定了总量传导机制下的风险限额管理实施路径。推动差异管控、动态调整的管控模式，构建所出资企业风险管理能力评价模型，并将其作为管控力度调整的重要组成部分，明确风险提示、预警、委派、述职、报告、会商等管控运作模式。建立全生命周期风险管理闭环流程，逐步制定风险地图、风险监测指标库、风险提示函、风险成熟度评价模型等一系列模型工具，提高风险防范水平与风险管理效能。提出风险管理信息系统规划建议，引入风险数据仓库与大数据分析技术，高效协同开展风险、内控、合规、内审等相关工作，提高风险管理数字化水平。

信息化建设方面，制定年度工作计划，开展投管系统升级、办公软件系统升级及内网门户、网络安全升级项目的立项、招标、合同签署并启动实施，包括投管系统子基金以及投后管理模块、信息披露、中介管理、敏感信息管理等模块的启动实施，提高基金运行效率。开展网络安全升级项目实施及数据防护模块，提高整体网络安全及数据安全。

四、考核评价

基金战略与经营计划落地执行及衡量以考核形成闭环。年度考核以经营计划管理为指引，可借鉴平衡计分卡设计原理，遵循绩效优先、公平公正，目标导向、结果导向，科学合理、操作可行等原则，充分发挥绩效考核的指挥棒作用，促进基金经营计划指标的达成。建立评价指标库，依据各层级管理特点及基金引导方向有针对性地选取评价指标、确定评价工作打分规则，形成最终的评价模型。借鉴平衡计分卡设计原理，设置财务、客户、流程、学习与成长四个维度。细化财务维度考核指标，提高横向可比性。突出战略指引，细化战略执行情况考核指标。定性指标考核应提供客观标准，控制纯主观打分比重，提高绩效考核的客观性与严肃性。参考如下：

（一）财务维度

财务维度分为投资金额、实际出资额、投资项目数量、投后估值、资金撬动等指标，并设计合理权重。实际投资额指标可弥补投资金额转化率不足的缺陷。增加投资项目数量指标，兼顾考虑个别责任主体对口行业投资项目多、单个项目金额小的情况。增加资金撬动指标，以充分体现基金撬动社会资源参与基金使命建设的战略意图。投后估值可包括投资组合IRR、MOC、DPI等水平指标。

此外，财务维度可暂不考虑退出项目收益情况。特别是基金运营初期，绝大多数项目未进入退出阶段，如有退出项目收益，建议另行考核计算。

（二）客户维度

客户维度通常可包括外部客户满意度、管理层满意度两个指标。外部客户满意度指基金及基金出资人，对基金管理人履行委托管理协议事项的评价。各责任主体可在职责范围内落实受托管理事项，如有违反规定或者未能按约定落实事项，通过本项进行扣分。客户维度可依据基金及基金出资人反馈意见，以及内外部稽核审计结果进行评价。管理层满意度例如督办事项、管理层综合评价等。督办事项考核决策机构事项落实情况，主要考虑提高决策机构决议事项执行力，通过考核手段抓落实、保落实。采用扣分方式评价，并可设置最低分值。

（三）流程维度

流程维度例如核心履职、重点工作指标。业务部门核心履职包括战略执行情况、投前工作质量、投后管理质量三部分，并可设置相应权重。设置战略执行情况指标主要考虑基金业务开展必须围绕战略目标，确保战略方向正确。设置投前工作质量主要考虑到督促业务部门甄选优质项目、提高尽调质量。投后管理质量可由投后管理部门，根据投后管理的要求进行考核评价。考核指标以客观指标为主，重点工作指标考核业务支持部门本年度重点工作完成情况，职责范围内履职情况进行评价，由各部门梳理本部门核心职能，中台部门与后台部门分别设置权重，由相关领导或部门进行打分评价。

（四）学习与成长

学习与成长维度包括团队建设、制度建设与合规管理、部门协同等指标。团队建设指标可从部门工作纪律、部门培训情况、团队稳定性、党建工作情况等方面进行评价。制度建设与合规管理指标，对基金管理人制度建设以及各项业务流程的合规性进行考核。各部门在职责范围内履职范围内，及时制定与完善各项制度;各业务支持部门对关键业务流程進行梳理，识别风险点并设置具体考核指标。

五、结束语

私募股权投资基金战略与经营计划管理在国内尚处于起步阶段，本文以国内私募股权投资基金实践为基础，分析战略规划与经营计划管理方案，帮助私募股权投资机构构建常态化的战略与经营管理评价机制，形成“战略规划—经营计划—考核”的管理闭环，将资本管理与战略规划、投资计划、预算、考核进行有效衔接。

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